一家企業，如果戰略比產業慢半拍，這叫應變; 如果戰略比產業快半拍，這叫前瞻; 如果人才比業務慢半拍，這叫缺口; 如果人才比業務快半拍，這叫佈局。 為什麼網飛（Netflix）和華為可以在危機和逆境中實現第二曲線的創新與爆發？ 因為它們無論危機到來與否，早就做好了創新和應對危機「打硬仗」的準備。 哲學中有句名言，「凡是殺不死你的，定會讓你更加強大」。
DDI認為，抓住人才戰略的四大關鍵點，就抓住了人才戰略成功的訣竅，具體如下：
DDI根據多年的專案經驗發現，企業所面臨的人才端的挑戰可以總結成四大類、13小類的系統性人才挑戰。 這四大類人才挑戰分別是老化類問題、斷層類問題、流失類問題和錯配類問題。 在真實的商業環境裡，企業的人才挑戰往往不會以單點的形式出現，而是存在系統性的人才挑戰，而每一類挑戰都有其典型的現象和相應的解決思路。
系統性的人才挑戰是我們需要抓住的第一個關鍵，因為組織是一個錯綜複雜的體系，人才挑戰絕對不會是一個單點的現象，如果抓到的是單點現象，那就說明一定沒有抓住根源。 當我們在討論系統性人才挑戰的時候，其實是在檢驗組織的人才管理思路是否足夠前瞻。
網飛的用人觀是「只僱傭成年人」，華為的用人觀是「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」。 因為當只僱傭成年人的時候，組織不需要有太多的流程去束縛員工，當員工與文化相融合之後，網飛就時刻準備好思考如何創新; 華為的主管則全都是起於一線，自然從基因上時刻準備著打硬仗。 組織的用人觀念一定要與文化和業務完美契合，這是第二個關鍵。
過往，許多企業為了實現數位化轉型，都設定了數位化轉型的人才戰略。 那麼幾年過去了，哪些公司比較成功？ 它們又為什麼能成功？ 找到量化的缺口，解業務的燃眉之急，是第三大關鍵。
作為數位化轉型成功的典範，西門子在設定人才戰略之初，將數位化的關鍵職位分成三類職位：戰略與行銷的關鍵職位，諮詢與分析的數位化關鍵職位，以及研發與執行關鍵職位。 將關鍵職位分類，測量每一類職位的人才缺口，並針對性補足，便解決了最核心的人才挑戰。
制訂人才戰略的目標是什麼？ 不是單點做好某個人才專案，甚至不只是培養一群優秀的人才為業務所用，而是打造更強的人才管理體系。 而這絕非一日之功，更非一年之功。
首先，要做到對人才體系有衡量。 如下圖人才管理體系診斷表所示，我們可以透過判斷組織的戰略聚焦能力、儲備挖掘能力、識人用人能力等核心體系能力所處的不同階段，來了解組織目前的現狀，進而去思考三年之後希望組織的體系、能力等強度走到哪裡，從而有針對性地制訂人才戰略的關鍵舉措，實現目標。
判斷一個企業的人才力，短期視角看的是企業的人才現狀，長期視角看的是企業的體系能力。 為什麼有些企業可以良將如潮？ 因為這些企業的體系能力配得上這些良將。
第一，抓住系統性的人才挑戰，就足夠前瞻的做到了業務戰略的前沿。
第二，抓住組織的文化契合，讓組織的用人觀和文化可以互相增強。
第三，抓住量化的關鍵人才缺口，以量化的目標去解業務之痛。
第四，抓住體系能力，以點線面體地沉澱組織的人才管理體系，讓體系配得上組織未來的成功。
如果你的企業現在業務發展快，人才成長慢，導致人才供不應求，關鍵職位出現了人才斷層; 或是試圖尋找企業的第二曲線，而缺少創新型人才、複合型人才恰恰成為了成功的瓶頸; 抑或是變革正在進行，人才成為了變革轉型之痛...... 此時，跨越這些障礙的關鍵就是，制訂一個既提前佈局，又以終為始的人才戰略。
關於DDI 人才戰略規劃
DDI人才戰略規劃解決方案透過解構組織戰略、業務挑戰和人才挑戰，幫助組織辨識關鍵職位。 並圍繞關鍵職位，量化人才缺口，繪製出培養人才數量與品質的路線圖。 同時診斷組織的人才管理體系，設計出人才管理體系的升級路徑，了解詳情。
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