後疫情時代，各企業加速轉型及找尋第二曲線，對各式專業人才的渴求也巨幅增長，人才大戰如火如荼！除了招募吸引人才的加入，能否留住這些人才，更是關鍵。
高素質人才流失的代價是很慘重的，企業會損失重要的技術和組織知識，以及多年來培養發展這些人所付出的投資。另外，高素質人才的離開，也可能會導致其他人離職，或是削減團隊動力；而僱用新人才補位所需付出的時間及精力，同時也是一項可觀的隱形成本。
為了將這些損失降至最低，我們分析了哪些因素最能預測人才的長期留任率。多項調查研究都得出了一致的結論——員工的敬業度是人才留任率的最佳預測指標。敬業度高的員工，有高達85%的留任率，而敬業度低的員工只有23%的留任率。
員工敬業度，人才留任率的最佳預測指標
敬業度高的員工，會有哪方面的體現？他們從情感到理智上對公司有較高的投入度，他們享受工作，相信自己所做的事，並能看到自己工作的價值；他們對工作有熱情，願意付出額外精力達成卓越的成果。若一家企業裡的人才都擁有高敬業度，那麼對企業績效、創新、轉型發展所帶來的助益，是不言而喻的。
如下圖所示，這三大要素可以提升人才的敬業度：
來源：「2021全球領導力展望｜台灣報告」第11頁
1. 有意義的工作
人才需要覺得工作是具有意義及具有價值的。領導者需要能夠做到以下幾點讓人才體認到工作的意義：
共同設定清楚明確的目標。
團隊有明確的使命（為何而戰）及價值（理念與行為）。
大膽授權，讓人才能夠自主及擁有決策權。
2. 正向的工作環境
人才需要感受到在所處的工作環境中是能夠與主管有良好的信任關係，受到尊重以及互相關懷支持的。要打造這樣的環境，領導者需要做到以下幾個要點：
能夠同理他人並且坦誠透明地分享自己的想法、感受及理由以建立信任關係。
除了關注員工的績效表現外，領導者同時需要重視員工的安全、身心的健康及團隊的歸屬感。
明確說明對工作的期待及團隊間的合作方式，並以身作則避免製造跨部門的對立與過度競爭。
3. 個人價值感
人才需要覺得自己有獨特的價值，要做到這點，領導者需要協助人才：
得到能力的提升及發展。
有清晰的職涯路徑，知道自己未來可以有什麼樣的發展可能性。
自己的績效表現及能力都獲得認可。
台灣的領導者重視上述的這些要素嗎？他們覺得自己做得如何呢？
在下圖所列的能力中，與打造敬業度要素有相關的能力有「授權、領導跨世代團隊」（有意義的工作）；「溝通、同理心、創造開放包容的工作環境」（正向的工作環境）；「輔導、培養人才」（個人價值感）。
來源：「2021全球領導力展望｜台灣報告」第12頁
我們從圖表中可以發現，僅不到30%的主管認為自己在領導跨世代員工、領導虛擬團隊的表現上非常有效，而在其他能力上認為自己的表現非常有效的比例皆比全球及中國地區還高。雖然如此，就算最高的溝通與同理心，也僅有50%左右的主管覺得自己在此兩項能力展現非常有效，尚有許多改善的空間。
台灣主管較擅於正向的工作環境，相較於創造有意義的工作環境及個人價值觀，若要打造積極、敬業度高的團隊，台灣主管要考慮到：
是否總是讓員工做他們習慣做的事情，而未能下放更多的責任與決策權？
懂不懂得如何協助新世代員工找到工作的價值？
只關心員工的年度績效而未考慮到長期的發展？
是否有協助員工看到自己能力的增加，為未來做好準備？
本次的調查研究中也顯示，這些與提升人才敬業度及人才留任率相關的能力，接受過正式培訓的領導者比例並不高。如「領導跨世代員工」、「創造開放包容的環境」兩個至關重要的能力，都只有兩成左右的領導者受過培訓（如下圖所示）。
來源：「2021全球領導力展望｜台灣報告」第13頁
所以，如何開啟領導者蛻變迭代的旅程，以下有幾點建議：
讓領導者理解這些能力對於留任人才的重要性。
針對這些能力進行培訓發展，以建立組織中的共同語言。
進行敬業度調查，納入這些相關能力為調查的一環，將結果回饋給領導者，讓他們知道自己做得不錯以及需要調整之處。
根據領導者所欠缺的能力，制定深度的個性化發展計劃，內容包括輔導、回饋及與同儕間交流討論的機會。
將這些能力的改變程度視為工作目標之一，定期收集部屬回饋以了解自己的改變程度。
將納入這些相關能力的敬業度調查作為常規實施的行動，讓領導者可以每年追蹤自己的進展。
領導力的蛻變，非一蹴可就，但堅持終將獲得回報，並且大有收穫。企業中具備越多能夠提高人才敬業度的領導者，人才加入及留任的比率將大幅提升。
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