先天還是後天（Nature VS. Nurture）是教育領域最為知名的爭論之一，它歸根結底討論的是人與人之間的不同，到底是由先天基因決定的，還是靠後天培育養成的。引申到領導力領域，這一討論則變成：真的有人天生適合做領導者嗎？「學習」在這其中的作用如何？在DDI本篇「洞察有數」系列特輯的連載中，請隨我們一起從實踐數據出發，為以上的經典思考增添一段注腳。
別有潛力的未來領導者是領導力領域中永恆的話題，學界對此的探尋也隨著商業和組織需求的變遷而不斷更迭。
關於這一議題，學界其實有著許多不同的觀點。總結而言，不外乎以下幾類：有些人天生能力適合，後天學習是錦上添花；有些人天生能力不強，透過後天學習獲得大幅進步，因此可以勝任領導者崗位，甚至最終無限接近高管要求；有些人天生能力不強，後天學習成效不佳，因此無法勝任領導者崗位……
事實究竟如何？或許我們可以從對DDI英躍®數萬位中基層領導者的個性數據以及學習數據的分析中窺見一斑。
不是所有起點和終點
都由「出廠設置」決定
基於對DDI英躍®平台的領導者個性數據的聚類分析，我們總結出了三類不同的領導者樣貌。
類型1的個性最為飽滿：他們活躍開放、盡職自律，平和穩定，同時不會過分遷就他人；
類型2的多數個性處於低分，開放處於中間值：他們尋求對陌生情境的適度探索，但傾向於更多關注事而非人；同時情緒波動較為頻繁，不太關注細節；
類型3的個性相對沒那麼鮮明，在三類人群中最傾向於看重人際和諧。
而這三類領導者的英躍®學習數據，則讓我們觀察到了個性之於領導者能力培養的影響——不同個性的領導者，能力起始水準不同，其差異因能力而異；但部分落後的能力（或關鍵行為），可以透過學習實現追趕，最終與起始水準優異者齊頭並進，不分伯仲。簡而言之，「先天」有時的確影響起點，但「後天」有機會能改變終點。
以下以決策、授權、帶領團隊這3項領導者關鍵能力的部分關鍵行為為例展開深度解析。
開始的條件：「先天」有時的確影響起點
決策能力的關鍵行為之一發展可行方案，指的是針對找到的問題與機會，評估並制定有效方案，以達成預期的問題解決效果，這是決策能力的關鍵行為之一；帶領團隊的關鍵行為之一建立方向指的是為團隊設定目標與方向，使其專注於使命，保持對組織的重要性，這是帶領團隊能力的關鍵行為之一。這兩項關鍵行為，都需要領導者時刻保持開放的態度，向外不斷探索，以保持決策與團隊的與時俱進。
從下圖可見：類型2領導者在這兩個關鍵行為上都處在「不利的開局」。在學習前的評估中，他們在發展可行方案與建立方向上均處三類人中的較低水準。但得益於自身良好的開放性，他們在學習進程中不斷追趕，最終在學習後的評估中水準與其他兩類學習者接近。
終點的真相：「後天」有機會改變終點
解讀資訊是決策能力中較為關鍵的行為之一，指的是整合來自不同來源的資訊，從中發現趨勢、關聯及因果關係。解讀資訊對學習者對不同來源資訊的識別、發現趨勢的敏感度提出了較高的要求。
透過分析三類領導者的學習數據（如下圖），我們發現，他們的學前水準接近，但類型1領導者透過學習的進步率卻遠低於其他兩類領導者，透過學習獲得的成長最小，甚至在學習後的評估上，被其他兩類領導者超越。
同樣的趨勢也表現在授權這項能力的一個關鍵行為上——界定授權範圍。界定授權範圍的內涵是澄清期望及決策權範圍，增強被授權者的主人翁意識和責任感。這一關鍵行為要求領導者對被授權物件的能力水準有準確的認知，並且透過權責的下放提升其責任感，並最終提升技能水準。
從下圖的學習數據可見，類型3領導者雖然起點較高，但是透過學習的進步率遠低於其他兩類領導者，並最終在學習後的評估上被他們趕超。
與此同時，數據也告訴我們，確實存在一些透過學習較難進步的關鍵行為，例如決策的識別問題與機會和計畫與組織的善用資源。前者指的是辨識問題的本質，找到問題的核心所在，並決定是否需要採取行動；後者指的是善加利用所有可考慮的資源，協調內外部，有效率地推進、完成工作。
如下圖所示，三類學習者在這兩項關鍵行為上透過學習均無非常明顯的進步。相信這與該兩項關鍵行為需要學習者因時而異，因事而異地進行分析，並在學習後需要大量的練習以獲得在不同場景下行為的穩定性有密切關係。
當代智力研究領域的權威羅伯特·斯滕伯格曾說，人類的某項專長「並不是固定的先天能力決定的，而是透過有目的的鍛煉獲得的」，我們的數據也佐證了這個判斷。
對這三類領導者而言，大部分能力的多數關鍵行為，學習前水準不同，經過學習，學習後水準可以基本拉齊。這也意味著，個性或許真的可以預測領導者行為的起始點，但學習和發展的價值在於，即便起點不同，「鍛煉」可以最終讓我們重新來到另一個統一的起跑線。
給高管「發展官」的啟示
科學設計學習元素與場景
能力學習是否與知識的學習一樣，多項能力一起學習可以觸類旁通呢？答案是肯定的：指向接近、行為模式類似的行為，同時學習確實存在促進作用，但是這得依賴於科學的學習設計。
設計考量之一：區分不同難度的能力
比如，我們對學習數據的分析發現，存在較為容易學習的關鍵行為，比如影響力-澄清現況、選擇影響方法；授權-提供支援、瞭解進度，這類關鍵行為往往有明確的步驟和技巧可遵循，且在不同場景下可遷移的幾率更大。
同時，再進一步分析部分重中之重的關鍵行為，例如決策-識別問題與機會、計畫與組織-善用資源、輔導-制定行動計畫、影響力-提供有信服力的觀點等，我們又驚訝地發現，進步率大部分很小，只有少數人能真正掌握，而這些行為往往決定著能力的成敗。對於這類行為的學習，如何在能力的學習中提前設計典型場景，協助學習者練習鞏固並促使他們最終熟練展現，成為學習設計的重頭戲。
設計考量之二：整合相互促進的能力
數據還告訴我們，不同能力的關鍵行為在學習中是可以相互促進。如下圖所示，同一色塊中的一系列行為，組合在一起學習，能夠相互助益。
以第一列的關鍵行為為例，決策-收集資訊、影響力-澄清現況、授權-界定授權的範圍均與全面瞭解問題和背景，界定範疇相關；協作-追蹤夥伴關係的狀況、影響力-將承諾付諸行動、帶領團隊-共同參與、輔導-維持動力均與推進任務相關。
與此同時，上圖也顯示出決策能力成為了能力中的大贏家。決策的不同關鍵行為，對眾多其他能力的學習存在促進作用。在之前解析領導者能力與能力之間的關聯時，我們瞭解到決策作為一項超級能力，與其他很多能力正相關，並決定了很多其他能力的水準。
作為一項不易透過學習獲得進步的能力，如何在學習過程中不斷鞏固強化決策能力，是學習設計者值得思考的。畢竟這項能力一旦得到突破，將會讓學習者在多項能力上獲得突破，乃至獲得巨幅進步。
給組織「人才官」的啟示
科學設計學習元素與場景
重視人才早期識別與分流
如今，越來越多的企業開始執行組織人才盤點，並逐步將盤點作為一項組織人力資源管理的流程固化下來，但甚少有企業以此為契機，對不同人才進行早期規劃與分流。
然而，研究透露出了此舉存在的風險：首先，帶領組織進行數位化轉型與承擔部門領導者對個性的要求存在顯著差異；再者，本文中關於學習數據的分析也揭示出，不同個性類型的領導者，有效學習的方式以及能達成上限的能力組合也不一樣；同時，尋找到先天兼具兩類個性和潛質的人才往往是小概率事件。
成為高管是一個艱難而孤獨的旅程，組織為其提供的諸多發展手段常常是行動多而成效不理想。因此，組織的人才盤點不應該止步於識別高潛，而應該進一步識別高潛中存在的不同人才類型，讓不同的人進入到不同的加速學習通道，以釋放每個人獨有的潛能。
因材施教設計發展路徑
孔子在《論語·雍也》中道：「聖人之道，粗精雖無二致，但其施教，則必因其材而篤焉。」這句話道出了因材施教的重要性。在教育教學實踐中，注重學習者個體差異，有差別地教學，使得學生揚長避短，獲得最佳發展已經成為教學實踐的指導。
然而，在領導力領域，為了最大化地利用學習資源，企業常常會為一群學習者制定團體發展計畫，將有共同能力缺失的學習者放在一個學習旅程中學習，期待他們有一致的進步速度。如此可能事與願違！
學習者的個性不同，在同一能力上的學習成效往往大相徑庭，此種安排反而是學習資源的浪費。尤其到了中高管，在學習投入有限時，更應考慮因人而異設計個人發展計畫。具有針對性的個人發展計畫的設計帶來的成效，遠勝於團體發展。
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