2020年（第四屆）中國企業大學高峰論壇近日圓滿落幕，眾多業內專家學者、培訓專業人士齊聚六朝古都南京，全方位剖析企業大學的發展之路。DDI全球董事顧問姚德瑜女士受邀出席，並以「搭建堅實領導力體系：戰略牽引 · 標準驅動 · 以用為始」為題帶來深度分享，不僅引起現場專家學者熱烈反響，也讓在場的HR夥伴們直呼深受啟發。以下為其演講稿的精華筆記：
過去十多年來，我們見證了中國經濟的高速增長，也看到了中國領導者的快速成長。基於DDI自2009年以來積累的海量中國領導者的評鑑數據，我們發現，過去十年來中國領導者的能力強項在於結果導向、客戶導向和推動執行等，但與此同時，我們也看到了他們不那麼擅長的能力。尤其那些面向未來所要具備的能力，包括深化協同、願景領導、領導變革、數位化敏銳度等，恰恰是目前中國領導者們有所欠缺的。
基於這些大數據，我們將中高層和中基層人才分別進行了分類，據此也有了更多的發現。
中高層領導者被歸類為各項能力均領跑的「全能領路人」、執行力特別強的「強勁發動機」、在團隊中善於鼓動別人的「團隊潤滑劑」，以及各方面都不突出的「熱心的新手」。其中，前兩類屬於組織中較為優秀的引路者。
中基層領導者被歸類為各項能力均不錯的「團隊代言人」、管理人際關係較突出的「人際關係型」、能力相對中庸的「機械推動者」和「團隊老黃牛」，以及相對較弱的「順勢而為者」。其中，前兩類屬於中基層人才中較為優秀或合格的。
數據顯示（如上圖），國企中相對聚集了更多能力全面的中高層領導者，但在合格的中基層領導者的占比上相對不具優勢，這就形成了一定的人才落差。結合近些年來引起熱議的幹部年輕化議題以及上文的數據洞察，時代可能在提醒我們一件至關重要的事——領導力下沉。
數位時代，每個組織都要成為聽得見炮火的組織，我們更期待真實接觸客戶且處於市場前線的一線夥伴能夠把重要的資訊和決策帶回組織。正因如此，我們要讓領導力下沉，並且要讓領導力下沉的速度更快，這是時代的趨勢，更是現實的要求。
正如國企幹部三項改革的宗旨是實現幹部能上能下，企業也需要更多具有領導力的員工，而非更多的領導者。於是乎，企業大學的角色越發重要。系統化加速各層級幹部的領導力提升，支援戰略落地和業務成長，是時代賦予企業大學的使命。
時代已在召喚，那麼企業大學究竟該如何成功構建領導力發展體系呢？DDI認為，企業大學構建領導力發展體系主要有三大關鍵成功要素：
1. 戰略牽引，即企業戰略走向牽動人才標準；
2. 標準驅動，即以人才標準為始構建領導力學習體系；
3. 以用為始，即順應數位化浪潮執行落地混合式學習專案設計。
1. 戰略牽引，企業戰略走向牽動人才標準
想要發展和培育有效，就要非常清楚地對標。就人才發展的維度而言，所謂對標其實就是人才畫像或幹部畫像。
幹部畫像從何而來？首先是企業的戰略，為了配合和支援企業的戰略，組織中的幹部就有一些關鍵任務，關鍵任務決定了幹部需要具備什麼樣的條件，包括知識、經驗、能力和個性。在整個過程中，越能細緻地拆解發展路徑，就越能讓成功「可複製」。
下圖是一家集團為分/子公司總經理所做的人才畫像。他們的關鍵任務包括：加強國內外市場的開拓創新，提升運營效能以實現有質增長，打破邊界以創造協作共贏的機會，以及關注人才培養和人才梯隊的搭建。
這些看似很平常的高管任務，其實暗藏玄機。在訪談時，這些事業單位領導的關注點都在於如何提升效能。然而，集團的期待卻並非如此，從集團戰略出發，協作共贏顯得更加關鍵。畢竟，作為在行業內擁有完整供應鏈的集團，在完成併購後，如果各個分支無法協力，整個產業鏈就無法連結，價值鏈也就無法產生效果。
2. 標準驅動，以人才標準為始構建領導力學習體系
再如，一家集團的人才現狀處於各層級基本都有斷層且沒有清晰體系的狀態，企業大學也是剛剛建立。在此情況下，集團企業大學還希望能夠在三年內實現全覆蓋培養。此時，如何做才能達成目標呢？
此處有兩種解法：第一，將整個體系搭建完成，再思考怎麼去培養；第二，先找到關鍵點，找出關鍵崗位需要什麼樣的條件，並據此做出專案設計，將人才先趕快培養起來，同步再去做體系建設。
我們比較建議先抓住各個層級的關鍵崗位，根據管理職級以及所承擔關鍵任務的不同，建立不同的素質模型，將其以專案的方式先落地，讓整個組織中的人看到成效。即三步走戰略——定模型、設計專案、練隊伍。
在人才標準建立後，就可以根據建好的人才標準按部就班地配上相應的發展路徑。課程必須與當初所定的模型密切關聯，並且能力模型越清晰，往往就越能夠找到相應匹配的課程。
與此同時，學習旅程中也應融合各種培訓元素，進行以用為始的設計：從我告訴你（Tell You），我做給你看（Show You），我讓你試試看（Let You Try），我給你回饋（Feedback），再到應用（Apply），最終促進行為落地。
3. 以用為始，順應數位化浪潮執行落地混合式學習專案設計
現今，線上和線下學習的結合瘋狂湧現。線上學習和線下學習各有千秋，正如麥肯錫的研究洞察所說：「線上及線下的戰爭不會是誰輸誰贏的結果。只有能最好地使用並結合兩者，為用戶創造最新、最有啟發、最有意義的體驗，才能贏得用戶的心，最終獲得勝利。」
有效的學習設計通常取決於三大關鍵元素：學習內容、學員體驗、數據衡量。
主幹依然是學習內容，其他兩大元素是為了讓學習效果更好或者可以得到回饋。那麼，學習內容的關鍵是什麼？
以用為始是王道。現在有許多線上課程對大眾開放，但成效其實很差，因為沒有清晰的目標，也沒有目標受眾，更遑論針對目標受眾的業務挑戰和所面對的變化等。學習是解決業務挑戰的一種手段，學習內容應當是完全場景化的。學習內容把握好了，才有可能把整個學習源頭放在對的地方。
再者是學習體驗。世界上沒有完全相同的兩片葉子，身為培訓的設計者，我們不能沒有針對性地「一鍋炒」。在原本的傳統教學中，要做到有針對性地培養極具挑戰性。但線上學習中，因為具備很多不同的功能以及一些數據和數據的收集，非常有機會做到以人為本。整個學習活動，也會因為有一些線上環節加入，創造出更多的可能性。
那麼，如何做到以人為本？眾所周知，人都有忘性，當人的忘性如此之大時，我們到底該怎麼辦？數據告訴我們，高頻的刺激更容易讓人上癮。與此同時，我們還要將對於人性的理解融入到學習中，在學習設計中尤其需要注意以下四個維度：
當然，任何學習專案最終都會回到一個至關重要的點——如何驗證線上或線下的課程是有效的？
數據衡量是非常有力的武器。
以DDI英躍®這一領導力發展移動學習解決方案的個性化學習數據為例，從中可以看到每位學員的學習完成率、每日學習時長與時段分佈、課後練習對錯率、能力診斷等級、情境類比關鍵行為平均星數，以及團隊中的個人數據等。這些數據本身已經非常能夠說明問題，但透過數據分析所得出的發現更加寶貴。
我們甚至可以將其視為現實版的評鑑中心。透過多維度的學習數據（即過程指標），結合學習專案的結果指標，綜合意願度和學習力，企業可以非常篤定地找到有潛力的人才。
當下，數位化轉型速度越來越快，根據麥肯錫的最新統計數據：因疫情，原本五年才能完成的數位化進程，在八周內完成。企業大學的數位化轉型也已刻不容緩。此時此刻，應該如何入手呢？簡而言之，玩轉數據，形成閉環。
首先，從收集學習數據開始。整個課程的設計可以依據對學員的理解收集數據，沒有數據其他免談；第二，嘗試分析總結發現，無論是交叉分析，還是相互比對，從這些數據中得到一些發現；再者，根據這些發現修訂方案再度驗證，優化接下來的學習舉措。
這是企業大學在數位化選型中「彎道超車」的快速路徑，無論過去是否曾經做過，現在的我們都必須加快速度。
當下，企業大學最重要的時代性任務是用企業戰略走向牽動人才標準，以人才標準為始構建領導力學習體系，同時以用為始，順應數位化浪潮執行落地混合式學習專案設計。各位夥伴應時刻謹記，搭建堅實領導力體系是企業大學成為戰略落地的最堅實支柱！
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