在當今變化快速的時代，發現並培養未來領導者，對組織而言越發重要。但是該如何從組織內部，發現並培養新興領導者（Emerging Leaders）呢？ 接下來本文將對識別和發展新興領導者的重要性、挑戰、方法及注意事項，進行詳細的說明。
對於許多高管而言，「業務面臨著哪些主要挑戰？」是非常值得探討的問題。最近我和一群高管圍繞著這個問題，進行了一次討論。在討論中，大家都分享許多觀點，並列出18項不同的業務重點，其中很多重點都和「發展領導者」有關—但「尋找和培養新興領導者」卻不在其中。
藉由討論可以得知，許多企業都缺乏尋找和培養新興領導者的規劃與策略，人們往往會將其理解為「重要但不緊急」的事情—「如果有最好，未來再做也行。」當企業有太多業務或專案時，該如何去證明，將資源用於培養未來領導者是正確的？但是，如果沒有培養未來領導者的計畫，組織將會變得如何？
當代職場的特點為不斷變化—技術、流程、市場、客戶需求、人才和領導力都在持續改變，包含領導者的晉升、水平調動、離職，或退休。因此擁有一支健康的領導團隊至關重要，他們需隨時承擔關鍵領導角色，並鞭策著企業朝目標前進。雖然從企業外部招募領導者，也不失為一個選項，但伴隨著招募成本上升，以及許多行業正在經歷的「人才爭奪戰」，企業要為此付出不小的代價。所以更加凸顯出，從企業內部發現新興領導者的優勢。
由於已熟悉組織知識，也建立起內部人脈，內部候選人往往比外部候選人，更快地在組織的支援下轉型成功，並適應新的職位或角色。同時他們對組織的核心價值觀也更為瞭解。而這些內部候選人在企業內部的「平步青雲」，也能激勵其他員工，尤其對職業發展路徑與其相似的員工而言。
與外部招募相比，從組織內部識別和晉升新興領導者有許多優勢，但同時也充滿挑戰：
· 客觀標準：HR領導者表示，上級主管通常會自己提名高潛人才，因為他們能最直接觀察到部屬的狀況。然而，如果沒有明確的標準來識別高潛，這些提名便容易產生偏見。我們要如何公平評估，不同主管眼中的兩位「明星員工」呢？
· 提前規劃：如果沒有事先規劃，企業通常只會在出現領導職位空缺時，才會想起要尋找新興領導者。這可能導致未來領導者，並未獲得成功轉型至新領導角色的支持和發展。研究顯示，近一半的領導者轉型都以失敗告終。提前制訂高潛人才管理策略，能夠確保留出培養新興領導者，走向成功的必要時間。
· 透明度：如果企業認可「人人都是領導者」的前提，那就可以從一個巨大的潛在領導者之中，開始著手選拔新興領導者。可是企業該如何做出決策，才能將這些領導者們打造成一個高潛人才庫呢？如果能制訂一套擁有明確標準的策略，來識別新興領導者，那麼這些即將成為領導者的員工，就能明白組織對他們的期望，並且與上級主管討論對領導機會的興趣和適配度。
在識別新興領導者時，我們應尋找什麼樣的特質？雖然優秀的工作表現像是一個明顯指標，但工作成就並不是唯一，且絕對正確的標準。我們經常看到技術專家在晉升為主管後，難以成功領導團隊。或許身為個人貢獻者時表現出色，但這並不能保證他們作為領導者時，也能同樣出色。
我們還經常聽到，個人貢獻者因為在專案中擔任非正式領導角色，因而得到認可的故事。雖然這些經驗是有價值的參考因素，但不應該成為用來確定新興領導者的唯一標準。因為非正式的領導機會，可能不會在整個組織或團隊中被平等提供，這就限制了一些個人貢獻者加入人才庫的機會。當因員工缺乏領導經驗，而無法評估他們過去的行為時，我們可以考慮以下三個層面，來預測他們對於領導角色的準備度：他們是誰（個性），他們想要什麼（動機），以及他們對領導技能的理解（意識）。
1.個性：他們是誰？
一個人的個性很難改變，甚至有可能無法改變。因此，當你在識別首次擔任領導角色的員工時，可以從以下四個核心特質著手：
· 對領導力的承諾：他們如何回答「十大領導力核心問題」？是否有成為領導者的動機？會承擔額外的責任嗎？喜歡透過別人來完成工作嗎？是否樂意賦能於人？能否能激發和挖掘他人的能力？
· 發展導向：他們如何接受建設性回饋？能否從過去的經驗中汲取教訓？是否有動力提升自己的績效和能力？
· 駕馭複雜性：他們能否在資訊有限的情況下做出決策？能否適應變革？能否快速掌握新的概念？
· 追求結果和價值觀的平衡：他們是否能夠體現組織的價值觀？能否成為榜樣？能否被鞭策以取得成果？
根據以上這些個性特徵，組織就可以判斷新興領導者能否應對領導力轉型的挑戰，以及領導職位所帶來的複雜性。
2.動機：他們想要什麼？
在晉升為新興領導者之前，關鍵在於要弄清楚他們是否有動力，應對領導職位所帶來的挑戰和回報。他們真的想成為領導者嗎？抑或只是將其視為職業發展的唯一途徑？從長遠來看，沒有動力成為領導者的人，不太可能取得成功，並很可能會給他們所領導的團隊，以及公司業績帶來負面影響。
3.意識：他們瞭解什麼？
對於一位既沒有機會發展領導技能，又沒有機會展現領導行為的員工而言，如何評估其領導能力？在缺乏行為資料的情況下，我們建議從檢視員工對領導能力的理解入手。換言之，找出他們認為有效的領導力是什麼樣的。他們是否清楚在領導職位上中，獲得成功需要什麼？如果他們瞭解一位好的領導者應該怎麼做，他們就更有可能展現出這些行為。
為上級主管們提供培訓，賦能他們發現高潛人才非常重要。他們應該充當人才「偵察員」，識別有領導意願和技能的員工。然而，對於誰具備天生的領導潛力，最好是整理與結合多個主管的看法。
領導力測評工具是一種可靠而有系統的方法，可以用於深入瞭解，員工是否具備新興領導者的特徵。測評可以提供有關員工個性、動機以及他們對領導角色的理解的客觀資料。在對新興領導者進行測評時，要確保能獲得有關個人傾向和動機的資訊，也可以對他們在特定場景下，如何做判斷進行評估。例如，DDI的領導潛力測評工具苗·准（LPE:I）能夠提供有關優勢、差距和個性，以及如何推動績效表現的有力見解。
打造培養新興領導者的職場環境，意味著將企業中的每個人，都視為潛在的領導者。在尋找新興領導者時，這種心態使我們能夠更開闊眼界，在更廣泛的技能、部門和階層中尋找合適的人選，並確保企業擁有更加多樣化的人才，以及人才充足的領導者團隊。建立人才團隊是一種持續的需求，因為員工不會永遠停留在人才庫中。所以識別新興領導者這項工作，應當長期進行，而非一次性完成。
因此，上級主管們應秉持，將所有員工視為潛在領導者的精神，藉由提供發展機會，在培養新興領導者方面發揮積極作用。透過這些發展機會，不僅讓新興領導者能夠練習承擔領導角色的職責，也可以讓上級主管對他們進行觀察和輔導。至於打造培養新興領導者的職場環境而言，最關鍵的因素是堅持。例如，許多企業會為高潛人才安排領導力培訓，期待透過培訓，就能讓他們做足成為領導者的準備。培訓過程中，上級主管的支援、實踐機會和發展計畫也至關重要！
初階領導者面臨的關鍵挑戰較為類似。他們在輔導、管理績效、溝通、推動變革和定義自己的領導風格方面，都遇到不少挑戰。儘管這些都是領導者的基本能力，但我們常常發現，在那些已然成為領導者的人身上，這些能力並未有效發展。
一個有效的領導力發展專案，可以作為新興領導者發展這些能力的開始。在專案中，我們應該讓新興領導者有機會進行情境模擬，在一個安全的空間裡，與同級夥伴一起學習和實踐這些能力。並且，也要讓新興領導者能透過自我評估，更全面地瞭解自身的領導風格，並思考哪些領導任務對他們而言，可能更容易挑戰。
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