2021年的第一個長假已結束。剛剛過去的2020，給我們留下了什麼？正在進行的2021，我們又該如何更好地面對？企業如何應對大勢打造面向未來的組織？人才與組織如何形成相輔相成的正向迴圈？
且看DDI大中華區高管戰略方案負責人孫逸彬先生為您解析如何構建企業和組織自身的「增強回路」！
不少人說2020年是「被偷走」的一年。但若干年後倘若我們回憶起來，2020年一定還會是讓我們最記憶猶新的一年。這一年不僅沒「被偷走」，還給後世留下了許多印記。
那麼，在中國商業的歷史長河中，2020年究竟扮演了什麼樣的角色呢？
角色1：2020是時代的加速器
這一年，無數產業數位化轉型提速。
隨著疫情這個超級黑天鵝事件大爆發，整個商業社會開啟隔離形態，其後隨疫情得到控制，再到零星地複燃。我們在一年的時間裡走過了一條曲折的歷程。
企業對數位化的思考也恰如這一曲折歷程。當疫情大爆發，企業因隔離形態被迫開啟遠端辦公模式，並在那段時間裡密集地思考如何將業務和行銷搬到線上。其後疫情得到控制，企業則練就了遠端辦公和數位化的基本功。
一段時間的沉澱、思考，以及疫情零星反復伴隨，企業對空中還是地面，線上還是線下的思考從非左即右的選擇，演變成了取長補短的融合與互補，更具整合性的數位化理念也就此形成。
看似疫情對我們周遭的世界帶來了極大的改變，但這一偌大的黑天鵝卻並未改變歷史的走向——數位化。歷史有其暗流， 黑天鵝往往是一個看似如轉折，實則僅在加速或減緩歷史節奏的一股浪潮。潮起時縱使驚濤駭浪，但浪潮不會改變水流的流向。如果把黑天鵝看作浪潮，那麼黑天鵝就總會出現。只是我們不知道這一次往必然之方向推動歷史的是哪一隻黑天鵝罷了。
角色2：2020是時代的鎮靜劑
這一年，讓整個中國商業社會對數位化的思考更趨於冷靜。
任何商業理念或尖端技術，從出現到普及往往經歷3個不同的階段：
在第一階段，這種理念或技術往往是一個很難落地的抽象概念，僅有少量先行者的成功驗證了這種概念有實現的可能。
在第二階段，理念與技術開始被更廣泛地嘗試。然而此時新技術往往昂貴，新理念的適用土壤還在摸索。處在這個階段時，人們總會開啟暢想，此時往往最瘋狂。
在第三階段，人們對新理念和新技術的思考開始回歸理性。經過不斷的試錯與打磨，技術變得穩定且不那麼昂貴，理念變得更完整且易於落地。
2020年以前，中國經濟仍處於消費紅利加持的餘熱之下。對於數位化的思考被很多人等同於抓風口，求發展的創新。疫情的發生給商業節奏按下了一個暫停按鈕。疫情發生以後，數位化從求發展變成了求生存。
當定位變成生存時，思考就會變得樸實。因而，我們在2020觀察到，企業談數位化轉型從更多談商業模式、行銷獲客、客戶體驗，變成更多談如何從內部著手，打造更敏捷、更彈性、更堅韌的組織與團隊，從而在疾風驟雨下生存下去。
在經歷了多年推崇短期主義、試錯反覆運算的商業理念後，我們終於又看到企業開始重新撿起長期主義。感謝2020給我們每個人的試煉，讓我們回歸常識。
那麼，眼前的2021究竟會是怎樣的一年？
我不確定2021會否是每一年都有人預測的所謂重要轉捩點。我更願意相信，2021會是很平凡的一年，而這種冷靜而扎實的平凡恰是不凡本身。如果說2020為數位時代扮演了加速與鎮靜的角色，那麼2021就應該會扮演內化與重塑的角色，它很可能是企業數位化的內化之年。
面對這樣的大勢所趨，企業和組織應該如何順勢而為？又該怎樣借力人才？
我們建議企業在2021從以下5個視角打造組織，以順應數位化內化之年。
視角1：大目標
在由DDI發起的全球規模最大的領導力調研「2021全球領導力展望」中，我們有個非常有趣的發現：組織正將越來越多的精力用於應對外界的變化以及客戶需求的變化，而將越來越少的精力用於關懷員工。或許我們對此並不感到意外，因為這就是環境倒逼所迫。然而，這卻可能意味著，一段時間過後，我們在快速應變的過程讓每個人都疲於奔命。
越是這種疲於奔命的時刻，其實越容易引發員工思考，自己每天的辛勞到底是為了什麼。此時，組織有清晰的大目標和有感召力的大願景就變得異常重要。因為越是眼前面臨挑戰和糟心事，就越需要一個大目標去感召員工，給大家一個願意共同堅持下去的強大理由。
視角2：小團隊
組織的部門大多數時候是按照專業分工所劃分，初始假設是分工越細越專業，則效率越高。然而當組織變大以後，無論服務一個客戶，還是發佈一款產品，幾乎所有動作都要貫穿多個部門去協同。
過去我們將此類所涉的低效歸結為團隊間的協同能力，然而這不是本質所在。當任何一個動作都需要聽取所有相關團隊的意見去協作時，協同本身就在拖慢進程，敏捷不可能實現。也有人將此類問題歸結為組織架構的問題，但無論如何調整架構，似乎問題都只可能緩解，不能消除。
此時組織就需要去組建各種各樣的跨部門敏捷小團隊。這些小團隊打破組織架構的束縛，讓溝通與決策變得更簡潔。就像組織中一個個敏捷的細胞，當組織的敏捷細胞多起來時，組織自然而然會變得更加敏捷。
視角3：彈性
《孫子兵法》有雲：「兵形象水」。兵無常勢，水無常形。軍隊作為最早身處於VUCA環境的古老組織，包含著組織彈性的智慧。兵法告訴我們，VUCA環境下，應該打造如水一樣流動的、富有彈性的組織。
為了提升彈性，組織內崗位的定義應當被延展。任意崗位之間不應該繼續涇渭分明，而是互相之間有頗多的重疊，任意一環的漏洞都有可能依靠其他環節去補足。同時，員工可以在組織內身兼多職，開啟自己的斜杠人生。
視角4：介面
創新是一個數十年來幾乎每一個組織都在不斷追尋的主題。創新需要很多機緣巧合，組織如果有更多的外部介面，創新就更容易自然發生。
數位時代，數據如水，流動是數據的天然屬性。未來，那些保守地守護著自己專利、技術或資料的公司，其業務和資料慢慢也會變成一潭死水。如果開放地讓數據流程動起來，擁有各種各樣的外部介面與別的組織對接，用數據賦能組織，創新就會有足夠的機緣巧合自然而然地發生。
視角5：韌性
在今後逆流而上的路上，屢敗屢戰、屢戰屢敗幾乎不可避免。所以組織必須有韌性，組織的文化必須要重視成長多過成敗。了不起如微軟這樣的企業過度重視成敗時也步入了低谷，當開始推崇成長時，又重回巔峰。
全球新首富伊隆·馬斯克說：「失敗是我的選擇，如果你不選擇失敗，那是你創新不夠。」面對未來，我們每個人都需要更新自己的「失敗觀」。
三大增強回路，構建人才與組織強化閉環
人才與組織密不可分，彼此成就。在企業內化數位化轉型，打造敏捷組織的歷程中，有三大「增強回路」值得我們關注。倘若組織以恰當的人才理念貫穿人才選拔、培養和任用，則將觸發這3套「增強回路」，形成如飛輪般循環往復，越打越強的效應。
回路1：志同道合走下去的同道中人—組織
組織應該選拔和任用與公司大目標相契合的人才。逆流而上之路充滿坎坷，不認同組織所要去往的大方向的人，往往難以堅持；而即使能夠堅持，也特別容易負能量滿滿，帶來對工作環境得不償失的傷害。
組織從大目標出發去選擇志同道合走下去的同道中人，這些人聚在一起將進一步強化組織的氛圍，讓彼此在逆境中變得更加堅韌。一群堅韌地堅持著的人，更能讓組織堅守遠大的目標。
回路2：越戰越勇的成長型人才—組織
成長型思維在今時今日就是最重要的潛力。因為逆境會帶來足夠多的失敗，有成長型思維的人不管環境給予什麼，都能將失敗當做學習的機會，從失敗中收穫成長。即上文所說更符合今日時局的「失敗觀」。
組織從文化導向出發去挑選和晉升更多有韌性的成長型人才，讓他們在工作中越戰越勇，不為挫折所困，將更能讓組織不偏離軌道，向大目標邁進。越是堅守目標堅定不移，韌性就越深入組織的血液之中。
回路3：一專多能的斜槓型人才—組織
組織應任用更多可以身兼數職，一專多能的斜槓型人才。這類人往往經歷過輪崗，在不同崗位錘煉過，他們看待問題的視野和思路比常人更廣闊。
組織從彈性原則出發，將人才往更一專多能的角度培養，將會發現這類斜槓人才在跨部門敏捷團隊中，比其他人更易如魚得水。他們的一專多能不僅可以對內幫助協同，也可對外形成協同（即介面），讓組織與外部合作夥伴的溝通更加順暢。一旦開展合作時，他們自己就是橫跨組織多個專業領域的資訊中心，很可能也比常人更能調動整個組織的資源。他們的所有行動最終貢獻為組織應對多變商業環境和外部衝擊時的彈性。
庚子已盡，辛醜可期。儘管疫情這只黑天鵝加速了行業的洗牌、企業的轉型和人才的反覆運算，但只要我們因勢而動、順勢而為，打造面向未來的組織，選拔和培養符合時代要求的人才，必定能觸發組織與人才相輔相成的「增強回路」，實現共贏！
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