從來沒有一個時代像現在這樣充滿了不確定性，也從來沒有一個時代像今天這樣充滿機遇與熱忱。身處這個時代的組織與企業家們，無時無刻不感受到未來與今時的較量。
馬雲將阿里的領導者形象分為「頭部、腰部、腿部」三層。這一時代下的組織發展轉型，要求的就是一場從「頭」到「腿」全身的變革。
透過DDI大中華區領導者的十年評鑑數據，我們將從數據的角度回顧和審視組織在不同層級領導者「選、育、用、留」中的挑戰與優先事項，協助你一起思考能帶給組織更高貢獻的人才選拔與培養策略。
▼
「頭部」領導者的關鍵職責
構建使命型領導團隊、重塑時代型企業文化、確立調適型企業策略
當前現狀：斷事用人強，定策略及造土壤弱
回顧DDI自2009年至今在中國所收集的十年評鑑數據，推動執行與追求結果是高管兩項穩定的優勢能力，他們適應於帶強兵、打快仗的狀態與節奏，順勢攻下一個又一個山頭，也借此獲得認可、回報和成就感。「三板斧」之中，斷事用人最為駕輕就熟。
與此同時，數據揭示，他們建立策略方向與培養組織人才等能力較弱，在人際效能領域的相關能力呈衰退趨勢，影響力更是梯隊上的最大斷層。頭部領導者們，在思考未來策略、打造文化土壤、強健組織人才等方面，都有待加強。
轉型挑戰與建議：行為轉變是基礎，認知升級是關鍵
後疫情時代開啟新一輪經濟週期，將更深刻地推動技術創新和產業變革，也將更快速地推動企業策略轉型，形成更多新的增長點。
新週期帶來的挑戰不止拉齊能力短板，頭部領導者能否由原先的「短期思考、快速抓住紅利的思維模式」轉變為「拓展認知、關注長期與宏觀、重新思考企業在產業格局中的機會點」，才是眾多企業家是否能帶領組織攀登下一個高地的關鍵。誠如管理大師彼得·聖吉所言，改變策略、結構和體系是不夠的，除非它們賴以產生的思維方式也發生變化。
不同於領導者行為實踐或知識經驗的擴充，轉變認知與觀念更為複雜與困難。如果將前者比喻為下載新的應用程式，後者意味「作業系統」的全面升級。
這一過程無法一蹴而就，需要刻意設計：領導者需要不斷拓展挑戰性的經驗，探索差異性的觀點，分享並相互挑戰，以此發展相容性、系統性的認知方式。如此才能以合適的內外部視角，持續審視組織策略的有效性以及組織文化與策略的契合度。
選育用留重點：選擇優於培養，歷練與能力並重
首先，選擇優先。選擇那些具備終局思維的人，他們善於從終點出發考慮問題，來決定當下的選擇。
在之前的連載中，數據揭示了高管的五類畫像，其中「務實肯幹」與「際遇垂青」是數量最多的兩類，佔據半壁江山。前者的能力特點在於集中關注任務本身，後者並無特別突出的能力。綜合個性匹配及能力成熟度而言，促使這兩類領導者步入高管行列的，或許都不是其自身的「高管勝任度」，而更可能源自組織在快速成長過程中的「揠苗助長」或「趕鴨上架」。
作為組織的一把手或是最高管理團隊，頭部領導者的責任是探索第二曲線，確立並調適企業策略，持續創建或重塑企業文化，以及打造使命型的領導團隊。簡而言之，是要基於信念創造「未知」的人，而不是只能為「已知」做好準備的人。
再者，培養的方面，歷練與能力並重。
企業頭部領導者所需要的成長，往往沒有他山之石可參照。因此，培養歷程中對經驗或歷練的積累，往往是學習與發展設計的重點。可以將未來轉型時將會遇到的挑戰，提前設計成高管們的一系列學習活動，在實戰中預想，同時不斷地覆盤，沉澱優秀做法，回顧得失，重新思考達成路徑，並借此掌握新的思維與認知模式。
▼
「腰部」領導者的關鍵職責
建立命運型共同體、廣泛的分享機制和人才供給端的造血功能
當前現狀：不懂策略，還會掣肘搭班子、做導演
腰部領導者的三板斧：懂策略、搭班子、做導演。
腰部領導者當前最為明顯的優勢在於帶兵打仗獲得具體成果，執行具體的任務並達成既定的目標。同時，之前連載中的聚類分析顯示，腰部領導者在關鍵能力的準備度上呈現4種狀態類型，其中只有一類領導者（約占25%）在制定策略方向這項能力上處在「熟練掌握」的水準區間，其餘三類均顯露出在策略拆解方面的不足。
比對各層級能力成熟度的數據趨勢，領導者在決策與商業思維上隨著層級遞減能力逐漸減弱；在執行力與推動創新上隨著層級遞減逐漸遞增。這也反映出了策略拆解不足連帶了其他方面的負面影響。
這也意味著，腰部領導者當前尚處於關注具體事務與細節性的目標，較少思考決策與機會對組織的長遠影響的階段。而一旦焦點放錯，資源協調（做導演）、排兵佈陣（搭班子）的有效性都會大打折扣。
轉型挑戰與建議：站高一層看問題，打造命運共同體
企業的持續升級是一項複雜而艱鉅的工程，需要在未知中摸索，在風險中嘗試，在不確定性中保持前行。而腰部領導者在此過程中起的是承上啟下的貫穿作用，需要協助整個團隊步調一致，這就要求領導者站高一層看局勢，將團隊打造成命運共同體，上下同欲。
站高一層看局勢是懂策略的前提，站在組織整體的角度思考目標與達成模式。對於腰部領導者而言，未來的挑戰是移動靶，因此，如何在模糊的複雜環境中前行，在不斷趨近目標的過程中靈活調整，是腰部領導者現在尚不具備但足以在未來勝出的重點之一。
就搭班子帶團隊而言，如何更好地發揮成員的價值，最大程度地激發動力與熱忱，不斷複製成功個體與成功經驗，是腰部領導者需要高頻思考的議題。這要求他們關注人才梯隊與排兵佈陣，並在團隊內部建立有效的授權機制與分享機制，為命運共同體持續「輸血」。
選育用留重點：選擇與培養並重，在應用場景中歷練
選擇善於邏輯思考，能夠處理複雜性的人，並貼合日常工作場景精心設計發展歷程。
越往組織的上層走，越考驗領導者的邏輯思考，高管的兩項超級能力——定方向與做決策——皆與底層的邏輯思維密切相關。而對策略的深入領悟、團隊的搭建與人才體系的構建，都有助於腰部領導者不斷複製成功，將業務做出增量，這些技能的習得更多來自於培養與練習。
因此，針對腰部領導者的培養設計，重點在於將邏輯思考與上述實戰場景相結合，從場景與機會點分析開始，協助其建立起有效的解構思路，並透過過程與結果的持續回饋，以及最終覆盤形成個人的決策閉環，最終改進相應的日常工作習慣。
▼
「腿部」領導者的關鍵職責
實行特區模式、把握進化思維、抓住用戶和員工兩個核心
當前現狀：出結果「容易」，建團隊「難」
腿部領導者的主要職責是招聘與解雇、建團隊、出結果。
腿部領導者順利轉型、脫穎而出的關鍵點是計畫與組織以及影響力這兩項能力。前者是從平庸到合格的關鍵，即調動資源，安排優先順序，完成任務。後者則是從合格到優秀的門檻，在於能否有效地運用策略，找到利益共同點，說服對方愉快地合作達成目標。而之前我們的聚類分析顯示，「優秀」的腿部領導者，占比不到15%。
腿部領導者當前的優勢在於執行，關注的重點在「事」，但從個人貢獻者升任至領導者，最重要的職責轉變其實在於「人」：要不斷地評估團隊中的個人是否勝任、持續打造高績效的團隊並透過他人出結果，而這也是他們的短板所在。
轉型挑戰與建議:從思考事情變為思考人，從思考自己變為思考他人
在組織轉型的過程中，腿部領導者負責的往往就是轉型的最小單元。最小單元的好處在於，任何動作都可以快速獲得回饋，因此可以不斷地試錯與創新，探索運作的最佳模式。
但創新和探索，往往涉及到多人或者多部門，因此對於腿部領導者而言，如何調動、組織、激勵所有人全情投入，牢牢抓住用戶和員工兩大核心，以確保組織的細胞層級持續更新，需要他們從團隊的立場出發，換位思考，平衡自己與團隊、他人的需求，以雙贏的出發點與立足點思考並展開任務。
選育用留重點：關注發展，聚焦潛能的識別與釋放
從員工到領導者，是對個人而言重要的職業轉型之一，這意味著員工需要探索將個人單體要素的成功，升級為激勵一群人持續、整體性的成功。
與多數高管的自學成才經歷類似，多數人在進入職場前也都沒有經歷過領導力訓練，很多人對自我的探索亦尚處於起步狀態。因此，協助他們快速完成內觀，識別自己的成長動力與潛能，以因地制宜找尋適合自己的領導風格，並不斷透過下屬輔導、工作授權練習來精進技能、固化行為，是腿部領導者最為重要的培養重點。
訂閱我們的電子報，掌握最新的領導力洞察
全球都在提倡的新職場文化，DEI（多元、平等與包容）是近期企業關注的火紅議題，將多元共融導入企業中已成為全球趨...
在眾多科技巨頭紛紛將焦點轉向深耕AI技術領域時，創新技術為企業提供了更多典範轉移的機會，然而也同時引發了組織對...
