很長時間以來，大中華區都是全球成長最快的經濟體之一。 隨著這一經濟體的日漸成熟，收入和利潤增長速度均有所減緩，使得不同的產業重新調整願景和重心。 有三大關鍵趨勢：
大中華區服務業的崛起，製造業呈現穩步下降。
認識到全球多樣性是維持可持續增長、推動海外擴張的必要因素。
懷著新期待的年輕領導者迅速出現，急劇地重塑了組織、價值觀和未來職場預期。
我們從與這些趨勢相匹配的個人特質的角度出發，觀察了大中華區中高階領導者至高階主管候選人面對新模式的集體取向。
新一代 VS 現任高階主管——新興的大中華區中階及運營領導者表現出了與現任高管迥然不同的性格特徵。 在某種程度上這反映了具備成長特質（如學習導向）的領導者一種自然的趨勢。 然而，其中也存在明顯差距。 中層領導者更善於分析、更趨謹慎性，這幫助他們預測及避免業務陷阱。 但他們在進取心和策略傾向等這些助力因素方面得分較低，此外，他們更趨於逃避衝突和顯得過分自信。 這些個性趨勢可能源自於大中華區傳統的等級權力結構及決策機制。
進化關係模式——全球化擴張加大了對「多角度傾聽以及分享感受建立信任」的需求。 服務業的發展同樣依賴於更強的同理心以及更積極地表達感謝。 大中華區領導者比起全球其他夥伴在人際關係敏感度方面落後很多。 他們可能不太願意去尋求員工意見、讚揚他人的付出，從而讓員工感到被誤解，讓顧客感到被輕視。 若不加以控制，這些盲區將限制跨文化的敬業度提升和建立夥伴關係。
激勵跨代人才——大中華區領導者極其謹慎，這一點成就了推動執行方面的優勢。 而局限性在於自大和對他人不敏感。 這些個性趨勢會造成更偏指令性，而較少詢問的輔導風格，從而可能讓千禧一代的同事反感。
整體阻力風險——在「阻力風險」圖中，大中華區領導者比其他全球同伴明顯展現出更大的個性阻力風險。 隨著大中華區領導者頻繁出現在國際舞臺上，這些模式會成為他們面對預期、曝光和審視時的弱點。
鑑於選拔更為審慎的下一代領導者是一種自然選擇，大中華區企業或許期望轉向更扁平化的組織結構。 這種結構鼓勵更靈活的決策授權方式，更利於跨界企業家精神的形成。 若缺乏系統的結構性干預，等級制的決策機制將難以被取代。
關注於挑選有動力提升文化情商和人際敏感度的未來領導者。 下一代領導者需要能在【協同合作】、【影響他人】和【人才培養】方面能同時做到「全球化思考」和「全球化行動」。
持續強化現任和新興領導者人際技巧，尤其是建立信任的要領，如展示同理心、 認同並傾訴個人想法。 這些具有高培養性的技能將有助於優化企業之間、不同年齡層次、不同職能部門內部及相互之間的關係。
跨國和本土企業應該幫助領導者識別個人個性阻力風險並培養自我管理技巧。 當他們能更敏銳地覺察到自身的趨勢，領導者就能預測和避免個人脫軌的誘因。
在為新興人才提供的輔導和發展模式中營造一種緊迫感。 大中華區企業可以透過靈活的輔導、發展和激勵的方式發展人才，尤其是針對千禧一代，以一種非指令性的輔導方式（引發式提問）來培訓大中華區領導者也將起到良性作用。
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