「好」的人才盤點，能夠帶來多樣化的價值。對團隊而言也有許多益處，因為它能夠：
確認現有領導者是否做好準備，滿足企業當前和未來的策略需求。
定期檢測團隊人才的健康度，瞭解問題所在，幫助企業「提前」做好人才儲備。
辨識高潛人才，加速人才評估和發展，協助人才提前為「下一個」職位做好準備。
替最關鍵的職位，識別出近期可能的繼位者人選。
切換至個人視角，人才盤點同樣能夠幫助我們：
將自身的職業和興趣，結合發展機會。
瞭解自身的優劣勢，找到差距點和未來的提升的方向。
儘管人才盤點能夠帶來許多價值，也被寄予厚望，但是在實際操作中，卻很難如我們所期望的那樣，給企業帶來足夠的人才資源，也難以因應變化快速的環境，獲得長久的成功。根據DDI「2023全球領導力展望｜台灣報告」的調研資料顯示，企業在人才儲備方面仍面臨巨大挑戰。全球僅有12%的HR表示企業擁有足夠的人才儲備。而檢視過去十年的調研資料，我們也發現，全球不到五成的領導者，對當今的企業領導力水準擁有高評價，今年的數據更是下滑至四成左右。
就理想的狀況而言，人們做事往往具有目的，尤其在職場環境中，做任何事情幾乎都帶有目的，以及對應的價值。但現實往往不同於理想，當人們受到各種外在因素的影響時，也可能會「行動快於思考」，例如：
因為別人都在做，或最近很流行，所以我應該也做一下。
老闆交代我要做這件事，不用管原因是什麼，做就是了。
許多企業在做人才盤點時的情況也是如此，常常會在釐清目的之前，就已經開始著手制定計畫和採取行動。然而，人才盤點涉及面較廣，需要HR、業務經理和高階領導者等角色的參與，每個人在過程中，都需要扮演好自己的角色，並投入相對應的時間和精力。如果人才盤點目的不明確，那麼就很難確保這些投入是具有效益的，也很難根據人才盤點的結果達成共識。
正確解法：
所謂「磨刀不誤砍柴工」，前期多一些思考和判斷，將幫助我們在盤點過程中節省許多時間和精力。如果當前團隊的情況並不適合進行人才盤點，或是人才盤點不能解決團隊當前緊迫的問題，那麼「無為勝有為」，不做盤點才是最好的選擇。
以下幾個簡單的問題，或許能夠幫助我們快速釐清盤點目的：
Who：人才盤點的對象是誰？為什麼？
Why：為什麼要做人才盤點？能夠帶來什麼價值？如何衡量結果？不做會如何？
What：應該針對人才的哪些方面進行盤點？和業務的關聯是什麼？
When：現在是否適合做人才盤點？什麼時候做盤點更合適？
等以上問題都確定了，再來解決「How」的問題，也就是：如何進行人才盤點？應該使用哪些工具或方法？具體的計畫該如何制定？
想要做出正確的決策，準確的資料和資訊是必要的。人才盤點也一樣，如果輸入的人才資訊存有錯誤或過於老舊，那麼在後續的討論中，也不見得能得出正確的結果。對於人才的誤判，不僅浪費投入於人才盤點的精力和時間，更可能會帶來一連串的用人風險。例如，把錯誤的人放在不合適的職位，埋沒高潛人才而導致的人才流失等。而人才資料方面，更存在各式各樣的問題，例如：
採用了「錯誤的」資料，如過於主觀、單一的評價，或是許久未更新、已經過時的資料，都不能反映當前人才的真實情況。
雖然資料是正確的，但是沒有「正確解讀」，如誤解了某些能力的涵義，或是對分數高低的解釋出現偏差等。
正確解法：
要避免以上情況，可參考以下兩點：
盡可能保障參考的人才資料，符合「準確性」和「時效性」：一方面，可以參考多項資料，以獲得「客觀」的評價；另一方面，則應持續蒐集人才相關資料，並在盤點中隨時注意資料的時效性，盡可能使用近期的資料，並結合過往資料判斷人才發展的趨勢。
引入專家或賦能內部，正確解讀人才資料：解讀人才資料時，最好不要「望文生義」，全憑個人主觀來解讀，應充分瞭解其涵義與背景。當然，呈現人才資料時，我們也應避免可能出現的歧義。
對於非常穩定、變化不多的團隊來說，時間可能並非需要特別注意的問題，因為團隊有很多時間，可以仔細且深入地對人才進行盤點。然而在這個「變化」已成常態的時代，很難有團隊能繼續保持這種穩定的節奏。因此，如果人才盤點繼續花費過多的時間，那麼將難以跟上團隊人才需求的腳步。同時也不利於激發人才的行動 — 如果高潛員工等了很久，卻沒有看到可以發展的機會，他們可能就會考慮到別家公司，尋求新的發展。
正確解法：
更快速、靈活、彈性地進行人才盤點，將有助於我們避免以上問題的發生：
提高人才盤點的頻率：最好能夠與團隊的業務盤點週期保持相同的頻率，一些業務調整非常迅速的團隊，甚至每年可以有四次盤點。
跟著業務的節奏，進行非週期性的盤點：對於處於高速發展期或是業務轉型期的團隊，人才需求具有不穩定性，因此應該跟隨業務的需求變化，及時安排人才盤點。在此情況下，即使時間緊迫，難以把所有相關人員聚集在一起，對人才進行討論，也必需要透過其他方式來溝通與協調對人才的看法。
藉由相關系統工具，提升人才盤點效率：運用專業的人才管理系統和辦公協作系統，能夠幫助我們進行高效的盤點。例如DDI Talent Dynamics人才管理系統結合了人才建模、人才測評、人才盤點等人才管理流程循環，以業務為出發點，以終為始地達成人才盤點效率的最大化。
幾乎所有與人才盤點相關的書籍或文章，都會強調「共識」的重要性。但在實際的工作中，要達成共識往往需要業務經理的投入，以及充足的溝通，這並非易事。因為與業務相比，人才盤點似乎不那麼「重要且緊急」，所以業務經理常希望簡化盤點流程，減少投入的時間。如果我們因而選擇放棄進行討論，那麼雖然業務經理在盤點初期會感到輕鬆，但最後有可能會不認同盤點結果。還有一種更糟糕的情況，就是雖然達成了共識，但這種共識卻是「虛假的」，例如：
因為擔心得罪人，或刻意迎合某些人，隱藏資訊或選擇贊同這些人的觀點。
私下做利益交換，「如果你支持我選的人，那我也支持你選的人」。
正確解法：
充分的溝通、討論和有效地設計盤點流程，可以盡可能避免以上這些情況發生：
向相關盤點人員（如業務經理、高階領導者等）強調人才盤點的重要性與價值，確保在專案初期能獲得足夠的支持。
不斷強調充分的溝通有多重要。畢竟真正管理人才的角色是業務經理，所以要確保和業務經理間進行充分的資訊同步和溝通，同時也要提升業務經理的參與度，讓他們意識到自己所擔負的責任。
盡可能蒐集多項資訊作為佐證，透過設計巧妙的盤點流程（如匿名的資訊蒐集，控制盤點的參與人員等），以避免「一言堂」的情況產生。
即便完成了人才盤點專案的各個環節，但如果盤點項目結束後就結束了，沒有進行後續的步驟或相關措施，那麼所有的功夫也不過是「走場」罷了。對企業而言，這種「走場」相當於發現了問題，但不解決問題，也就是浪費資源；對個人而言，則意味著人才可能會喪失對企業的信心和信任，例如：
看不到個人發展的機會，進而喪失工作的動力。
不願意再參與和配合類似的盤點或發展專案。
正確解法：
此盲點的破解之道非常簡單，那就是「記得去做」：
根據人才盤點的結果，明確規劃後續的計畫，包含任務內容、時間點、負責人等。
定期對計畫進行追蹤和覆盤—只有開始推動計畫，才能帶來真正的價值。
同樣的，為了提升此過程的效率，也可以運用專業的人才管理系統或專案管理系統。
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