要用一句話來定義領導力非常困難，因為關於領導力的研究不勝枚舉，且因研究視角不同，對於領導力的描述也大相逕庭。但我們可以從兩個方面來試圖理解領導力：
1.領導力能夠幫助我們區分領導者與管理者:
管理者負責安排工作，並決定下一步的工作方向，工作較具體與精細，其中的管理知識和能力是可以透過書本學習的。領導者則有所不同，領導者需要在日復一日的枯燥工作中，保持對工作的熱情，並不斷激發員工的潛能，這並非僅憑書本知識就能做到的，它還需要個人技能的協助。如同DDI聯合創始人兼執行董事長威廉·白翰姆博士（William C. Byham, Ph.D.）所強調，對於領導者的培養，最終目在於內化這些個人技能。
2.在實踐層面，我們可以藉由能力模型來執行領導力：
從實踐的角度出發，想衡量與發展領導力，我們需要深入理解組織的具體情況，更務實地對領導力進行描述。舉例來說，我們可以透過DDI的職能詞典，從人際效能、商業/管理技能、個人效能和領導效能這四大方面，來對某個職位所需的領導力進行系統化的描述、衡量和發展。
對大部分人而言，管理者需要領導力是毋庸置疑的—因為各種書籍和文章都會告訴我們：「領導力可以幫助管理者帶領團隊達成目標，提高團隊的工作效率，為組織創造更大的價值。」那麼除了管理者呢？個人貢獻者是否也需要領導力？
1.組織結構與時俱進，需要「向下分配領導力」
任何組織想要持續地成長和發展，都需要不斷調整自身，以適應外部環境的變化。近年來，隨著不確定性的增加和環境的快速變化，留給組織應變的時間逐漸減少。組織的形態正在轉變。以往金字塔型的組織結構不斷變化，小型且能快速應變的團隊開始受到青睞。因此，向下分配判斷的權力成為趨勢，越來越多組織傾向於「讓聽得見炮火聲的人及時做出判斷」。
所以這就對組織中，「聽得見炮火的人」提出了更高的要求。以往許多需要由組織中高階領導者所負責的專案，開始被分配到初階領導者或個人貢獻者上。那麼領導力是否也應一併分配呢？
2.「非正式」的領導者，也值得關注
過去，大部分組織只會把目光聚焦在被正式任命的領導者（Official Leaders）上；而現在，隨著越來越快的商業節奏，以及組織結構扁平化的趨勢，使得更多組織開始把目光放在非正式領導者（Unofficial Leaders）上。雖然在很多組織中，非正式領導者仍會被歸類為個人貢獻者，但實際上他們的工作也需要發揮領導力。
舉例來說，像是專案經理、產品經理等職位，雖然他們並不直接帶領團隊，但是為達到共同目標，必需得協調跨部門的多位同事。因此他們也就需要學習與掌握能影響他人、發展夥伴關係的相關領導技能。
還有一些非正式的領導者，他們本身可能並不打算成為正式的領導者，但因自己的專業或經驗累積，擁有很高的聲譽或影響力。這也會形成領導力發揮的基礎。所以非正式的領導者同樣值得我們關注。因此從某種程度上來說，我們可以把具備，且發揮領導力的人都稱之為「領導者」—即使這些人並不是由組織正式任命而來。
無論是不是正式的領導者，領導力發展都能帶給組織良好的影響。領導力發展的本質是為了使領導者更好地承擔責任，並將個人的知識帶進團隊，組織扁平化或許使企業不再需要更多領導者，但卻需要更多具有領導力的員工，因此仍須重視領導力培養。
3.對個人發展來說，領導力同等重要
以個人視角來看，領導力也至關重要—因為每個人都能夠從領導技能中獲益。就職業方面而言，領導力可以幫助個人更好地與他人溝通、協調，發揮自身的影響力，使其更有效地推進自己的工作，獲得更好的職業發展。而就生活方面而言，領導力更是可以在多個狀況中發揮作用，例如：當我們想要處理家庭衝突時，或者想要幫助孩子適應學校生活時，都可以運用此項領導技能。
既然領導力並不是管理者的特權，那麼我們又該如何有效發展領導力呢？
1.自我認知是領導力發展的基礎
對我們來說，自我認知是恆久不變的課題。想要有針對性地發展領導力，就需要先瞭解自己在領導力方面的優勢，以及待發展的領域—這樣才能事半功倍。對於優勢可以維持與發揮；至於待發展的領域，則可以重點發展和培養，從而制訂出具體的發展目標和計畫。在自我認知的過程中，也可以透過周圍人的真實回饋，或者藉由專業的測評工具，來獲得較為客觀的評價。
2.瞭解「蒐集回饋」對領導力的重要性
在領導力的發展中，回饋至關重要—但對於一些人來說，內斂的性格使他們難以給出，或獲得言語上的真實回饋，所以對領導力發展造成不小的阻礙。這種情況下，我們可以試著通過各式各樣的、更為輕鬆的方式來獲得回饋，例如：線上或線下的匿名調研，一些能代表正反意見的小貼紙等，藉由運用個性化的方式獲得真實的回饋。
3.破除對領導力發展的誤解
關於領導力，人們存有很多誤解，這些誤解會阻礙自身的發展。其中最大的誤解就是「獲得知識等於獲得能力」，將領導力發展視為知識的學習，忽視技能培養和重視回饋，這是不正確的。另外，「模仿即能成功」的誤解也需注意。每一位領導者都有其特殊的工作環境與背景，僅靠模仿並不能帶來預期的效果，只有在自己的環境中，透過真實回饋，不斷訓練自己的領導技能，才能成為合格的領導者。
4.注意是否在「錯誤的位置」上發展領導力
通常，組織會傾向把發展資源集中在較高的領導階級上，根據DDI的《2023 全球領導力展望》調研資料顯示，組織每年在高階領導者發展上，平均花費16,013元，對於其他領導階級的投入則逐漸降低，對初階領導者的發展平均，僅花費6,086元。
而當被要求評價各個領導階級的領導力水準時，會出現這樣的趨勢—高階領導者的領導力水準，獲得了最高的評價，其餘隨著領導階級的降低，評價也跟著下降。
這也許證明了組織過往投入的結果—投入較高，會帶來更好的領導力水準。但也向我們揭露了一種風險，就是領導力發展，是否有可能投入到錯誤的位置？
領導力發展並非一蹴而就，只有從早期的領導力培養階段開始投入資源，才有可能在未來的人才發展中，於每一階段獲得理想的成果。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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