有人曾經說過：「讓你陷入麻煩的，並不是那些你不知道的東西；而是那些你以為自己知道，但其實並非如此的東西。」這是一個明智建議，尤其是涉及到與人相關的決策時。在做出公正決策的方面，人類絕對是最差的。我們不僅沒有意識到自己的感知是如何被經驗所塑造的，而且總是有難以置信的動力去避免犯錯！這就使得我們在評估他人時非常糟糕，當我們在判斷誰有潛力迅速成長並發展成為未來的領導者時（即預測未來），錯的時候往往比對的時候多。這種情況不禁讓我們思考：我們真的能成功地做到這一點嗎？
人類與其他哺乳動物不同的一點是：當我們遇到不自然的事情時，會適應並克服。在領導力領域，我們每年投入數十億美元，來培訓新任管理者成長為優秀的領導者。我們幫助他們更好地授權、正確地面試和招募、制訂行動計畫、提供有效的指導，並了解如何才能成為一名優秀的領導者。這些都是成為領導者的基本要素，我們每年投入數十億美元來培訓領導者有效地完成這些事情。但是，在挑選公司未來的領導者時，我們又給了他們什麼幫助呢？大多數時候，沒有！我們只是說：「嘿，你認為我們應該投資誰？你認為他們需要多長時間，才能準備好承擔未來的領導角色？」
當面對這種令人生畏的決定時，有無數的因素需要被考慮，人們也只能盡力而為——他們天生就會根據自己熟悉的東西來挑選一個人。常見的對話大致是這樣的：
HR：那你認為團隊中誰最有潛力?
經理：我認為 Steven 是個很有進取心的人，可能會成為未來的領導者。
HR：太好了！你為什麼這麼認為呢？
經理：我能從他管理團隊的方式看出來，他做事很有成效。
從表面上看，這似乎沒有任何問題。但事實上，這種方法缺乏客觀性的視角，沒有理解資料，也沒有理解績效與潛力之間差異。如果你想要高績效的員工，那當然很好，我們都想要。但是，在目前的工作中表現出色的人，和能夠在未來成長與發展的人之間是有區別的。
績效是關於過去發生的事和現在正在發生的事的，反映了一個人在當前工作中可以取得的結果。如果我是一名工程師，我為公司解決了一些極具挑戰性的問題--這就使我成為一名績效出色的工程師。而領導潛力則完全不同，指的是一系列有助於個人迅速成長為領導者，而非表現更好的個人貢獻者的能力。在領導潛力方面，重要的並不是工程師能否解決最為棘手的問題，而是工程師能否接納回饋、持續學習、有動力去指導和發展他人，以及是否有意願去擔任領導角色。績效固然重要，但並不足以讓人被認定為具有高領導潛力。坦率地說，如果我們沒有讓業務經理來做出這些選擇，那麼作為人才管理的專業人士，我們的工作就是存在不足的。
在所有常見的領導技能中，如：輔導、授權、決策、計畫、影響等等，識別領導潛力是迄今為止最具挑戰性的。我們要求管理者們在沒有培訓、沒有客觀資料或任何其他實際支援的情況下，直接預測未來。這也難怪當我們向管理者們詢問潛力情況時候，他們傾向於抓住自己最熟悉的東西：績效表現。幸運的是，我們可以透過向管理者提供測評工具和培訓的方式，來解決這個問題。從測評工具的層面來說，雖然它們是簡單且豐富的，但當涉及到潛力時，大部分工具所衡量的東西都是類似的。因此，大部分組織所缺失的培訓，也許更值得我們關注。
儘管我們可以去尋找市面上最好的測評工具，以衡量一個人未來領導力發展的潛力，但無論如何，其直屬上級的意見應該始終被認真考慮。因此，我們需要花同樣多的精力和金錢來培訓業務經理，以幫助他們識別領導潛力，就像我們在教練等方面所做的那樣。公司的未來，實際上取決於他們是否能有效地做到這一點。
澄清定義並使用。公司的領導者是什麼樣的？領導潛力呢？一般來說，領導者需要是聰明的、有領導意願的、樂於學習和回饋的。一旦對領導者和潛力有了明確的定義，就得使用起來。這需要練習，也需要使用關於潛力的共同語言，例如：你怎麼知道一個人是否有潛力呢？因為他們展示了相應的特徵，我這裡有一些觀察到的例子可以佐證。
幫助管理者理解偏見。僅僅談論偏見是什麼，以及偏見理論上是如何運作的，是遠遠不夠的。想要取得效果，就需要讓經理們反思自己所經歷過的偏見，或者偏見是如何影響了自己的決定。如今，甚至有人利用 VR 技術來幫助管理者獲得即時性的體驗，以幫助其理解他人對偏見的感受，從而提升其意識。
重要的是對話，而不是圖表。在組織中對抗偏見和群體思維的最好方法，就是：鼓勵有成效的衝突。如果我說「公司的高潛力是這樣的」，那麼當我提名某人時，我就需要用一些與該定義相關的示例來佐證自己的提名；而其他領導者則需要挑戰我對這件事的看法。前來參與人才盤點討論的參與者，大家共同的目標應該是「找到最有潛力的人」，而不是確保我「最喜歡的人」出現在高潛力人才的名單上。
如今，當我們在領導力發展中所關注的一切都聚焦於短期時，公司的壽命越來越短也就不足為奇了。我們必須付出足夠的努力來決定：誰，將是帶領公司走向未來的下一任領導人？如果不這麼做，那麼就需要思考下另個一個問題：公司還能活多久？
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