那些足夠優秀，被視作CEO接班人的領導者是與眾不同的。 我們開始瞭解他們在應對領導力挑戰時究竟有何獨具一格的地方，是否他們的個性特質讓他們脫穎而出。 我們總結了來自48家企業243名CEO最終決選名單上候選人的概況，並將之作為整個資料庫的基準來比較。
CEO候選人因何脫穎而出
專注執行和結果——他們極其關注成果，並針對應該怎樣達到結果給出具體要求。
即時、準確地判斷複雜的業務情況——憑借老練的業務直覺，他們能迅速分辨好想法和壞想法，因而能做出最佳選擇。
聚焦客戶需求——他們站在客戶角度，從而能具體判斷商務計劃能否滿足當下及未來的客戶需求。
CEO候選人的積極表現
高度的競爭心、自信心和情緒適應力——事實上，儘管大部分高階主管都擁有這些特質，但向CEO職位進軍的候選人在這些方面更為突出。
渴望關注——如自大或善變這樣的個性阻力因素呈下降趨勢。 也並非是尋求關注，最高階職位會吸引那些享受被別人關注才華和魅力的人。
創造性或實用性（但很少兼備）——21%的CEO候選人是具備創造性和概念性的策略家。 29%的候選人是注重實用而果斷的經營者。 只有8%的人能做到兩者兼備。
CEO候選人的困惑掙扎
關注短期——這些領導者所指定的所謂「策略規劃」通常根本不具有策略意義。 他們力圖解決營運困境，但很少能制定出有效的長期增長策略。 因而有意義的企業變革非常稀缺。
將人才當做次要考慮——最嚴謹的規劃中卻很少關注人才。 輔導只是作為形式，而不關注目標達成。 人才發展只是例行公事，不具策略性。
遭遇號召力難題——當領導者試圖為某項計劃動員全公司時，大部分人會反射性地認為是財務回報。 他們不會自然、發自內心地去領導。
將深入洞察CEO候選人視為第一要務。 他們將是有力的競爭者，擁有非常強的執行力，但通常不善於規劃未來。 請問一問貴公司的潛在CEO繼任者與此典範是否接近或有多大差距。 你將需要關於繼任者能力的精確數據，來確保找到正確答案，制定最佳決策。
不要誤將產業經驗或商業頭腦當做策略性思維的能力。 通常只有面臨複雜策略業務挑戰的時候，領導者才會被視作具有策略性。 高階主管級的情境模擬能夠提供關於高階領導者真實策略的能力洞察，是經證實的能夠預測領導者成敗和公司財務業績的工具。
在制定發展計劃，尤其是面向高階主管的計劃時，應做到具體細緻。 CEO候選人最常見的成長需求，是那些能夠被培養的領域，但同心協力很有必要。 一份有效的CEO繼任計劃能推動高階領導者朝著CEO標準努力。 透過精準、深入的評鑑數據找出能夠提高有效性的行為，從而加速其發展。
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