商業的迅速變化，無論領導者們是否已經準備好，他們都已被迅速地委任到業務範疇更廣、責任更大的職位上。 很多時候眾多「毫無準備」的領導者，自此步入了複雜度和風險性皆有提升的更高職位中，而股東的監管、失敗的成本都呈指數級增長。
要預測誰能駕馭這些轉型，就必須針對影響領導者應對：更大挑戰、壓力和能見度的「性格因素」進行評估。 此次分析詳細指出了三個管理階級，戰略高管、運營領導者和中高階領導者，分別有哪些難以培養的特質——既包括促進領導者成功的正面特質，或稱之為「助力因素」；也包括牽絆他們的負面特質，或稱之為「阻力因素」。
助力趨勢——顯現「進取型」屬性：領導者們依層級遞增，顯現出更大的抱負、更強的適應力以及更高的人際敏銳度。
阻力趨勢——走出地雷區：如今的領導者面臨著誘發阻力因素的高風險局面， 壓力源取代了高效行為； 以往戰略高管，富有成效的特質，如今可能成為障礙（例如，自信轉變成自大）。
高階的管理者對以下六種阻力因素有較強的抵禦力：
易變：前後不一、注意力分散以及情緒化的表現——領導者做事有始無終，言行不可預測，將削弱他人對其信任感。
迴避：在解決衝突中常常表現出消極對抗，這將破壞影響他人和與他人互動的良機。
完美主義：高階領導意識到自己無法鉅細彌遺地進行管理，在80%的解決方案中，都將只把握大方向。
聽令行事：比起運營層領導和中高階領導者，高階領導更果斷。 也許是因為他們不太需要強調個人影響，也不急於取悅他人。
傲慢：表現出自負或不關心他人的想法。 自信的高階領導不太需要去吹噓個人重要性，或透過恐嚇影響他人。
風險規避：這一點會隨著級別的上升而減弱。 不斷提升的成就感可能會更加自信和更有意願作出大膽決策，推動業務向前發展。
值得一提的是，尋求關注是高階領導者「唯一上升」的阻力因素，他們的自信幫助他們追求並贏得中央舞臺。 而風險在於，由於不夠謙遜，他們遮住了最需要籠絡的人才的光芒，最終影響了他們的信任。
1. 幫助領導者預測轉型過程中的實際情況。 這麼做能夠減少轉型中的不確定性、緩和焦慮感。 情境化的指導也能夠激勵領導者迅速培養成功步入更高級別所必備的技能。
2. 針對關鍵管理者的選拔和繼任決策，採用全方位評鑑，深入洞察潛在的負面風險。 評估領導者的實際行為，是預測成功的最佳途徑；而預估失敗可能性，也同樣需要識別現實壓力環境下可能出現的阻力趨勢。這些現實壓力包括：更高的業績預期、變革方案、新產品發布和併購行為。
3. 在選拔和發展管理者時，對關鍵負面模式給與不同的關注程度。 透過這些關鍵模式詳細評估候選人的轉型風險，因為他們在嘗試執行轉型變革、在VUCA環境下制定決策、以及動員人才為長期戰略高度而努力的過程中將受到深切的影響。
4. 確保領導者瞭解阻力因素的負面影響。 關於如何進行管理，以遏制風險，如何避免自滿，以及如何識別個人因素導致的異常表現，給出針對性的回饋。
5. 教會領導者主動採用可替代的有效行為，來緩和阻力因素的影響。 領導者可以學會管理或「掩蓋」負面風險（如，易變型的領導者可以在回應批評前「暫停」，從而更有計劃的應對；追求完美的領導者可以更頻繁的嘗試授權他人。 ）
6. 認同阻力因素管理是一門學問。 儘管要控制好阻力因素並不容易，一旦領導者認識到控制個性阻力對其最終成敗的重要性，他們就能取得進步——如果不這麼做，就會面臨不理想的結果。
DDI全面個性測試是基於大五人格理論的科學基礎，細化得到 28 個小項指標，以此對員工的個性特質做出全面分析，提升員工自我認知，為個人精準定位其領導力的發展需求，並為企業的領導力長期儲備情況提供洞見。
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