人才儲備及板凳實力堪憂
企業是否具備足夠的領導力板凳深度及品質，代表著這家企業是否擁有強健的體質來落地重要的戰略途徑。然而，參與這份調查報告的台灣領導者中，只有34%的領導者對於自己在「識別並發展未來人才」的能力有信心。
此外，台灣HR夥伴僅有11%（全球12%，中國8%）認為他們所在的企業在未來三年擁有強大的接班梯隊，來滿足關鍵領導崗位所需之人才。
及早辨識與培養高潛人才是重要關鍵
企業究竟要如何培養未來人才，打造板凳深度呢？其中一個方法就是：及早辨識與培養各階層的高潛人才。本次調查的結果告訴我們，台灣現有的領導者中，有近一半（49.5%）曾經是公司的高潛人才。這也意味著，從組織內部養成的領導者，擁有高成功機率，而從外部空降的領導者，其成功機率平均僅33%。
此外，從調查的數據中也可以發現，高潛人才不論在應對未來業務挑戰，還是對自身能力的信心程度，都高於非高潛人才至少15%。通常人們對於自身積累的信心，多半來自於工作上不斷得到他人的認可，或是不斷克服挑戰達成業務上的目標，所以這也間接印證，這些高潛人才的確在工作的實際能力及戰功上，都高於非高潛人才。也正因如此，一家企業如果能夠及早辨識高潛人才，加以培養並留任，進而提升企業的板凳深度及品質，對企業將能帶來莫大的助益。
雖然全球企業的板凳深度在過去十年逐年下滑，但其中12%擁有足夠板凳深度的企業，在留任人才、領導力品質和財務等各方面的表現，都高過其他板凳深度相對不夠好的企業。
所以，不論是從領導者的角度，還是從HR的角度，及早辨識高潛人才、厚實板凳深度，都成為了一個必須更加重視的議題。
行動聚焦：高潛人才的辨識、培養及留任至關重要
企業應如何精準辨識並加速高潛人才的培養？建議HR可以採取以下行動：
明確定義領導潛力的辨識標準
許多領導者在提名高潛人才時，多半只有兩個依據：要麼績效很好，要麼很「聽話」。然而，現在績效表現良好，就代表晉升到下一個崗位績效會好嗎？答案是否定的。正如一位好業務，不見得會是一位優秀的業務主管。所以，當我們要辨識一個人是否擁有往上走的潛力時，達到績效要求只是基本門檻。我們還必須考量到他是否在過去的工作中有展現以下行為，因為這些行為是能夠判斷一個人能夠飛多高的衡量指標：
成就他人的行為
良好的互動協作能力
真誠可靠
運用良好的邏輯思維解決問題
應對模糊及不確定性的能力
以符合公司價值觀的方式達成企業目標
運用多元人才數據評估潛力
在評估一個人時，需要仰賴真相三角：自我評估、他人（領導及同儕）的觀察，以及客觀準確的工具。當企業在選拔高潛人才時，我們要根據上述明確的標準，校準員工及主管對於這些標準的認知，教會他們如何從日常工作中觀察，選擇合適的工具。之後，再彙整這些資料，對高潛人才的選拔做出客觀的判斷。
有計畫的培養高潛人才，加速領導梯隊的建立
各階層領導者都應該往下尋找高潛人才：高潛人才是有潛力成為未來領導者的人，是組織持續保持競爭力的關鍵力量。當各階層領導者都將尋找、辨識與培養高潛人才視為己任時，組織方能持續培育出創造卓越績效的堅實領導梯隊。
評估高潛人才與所需條件的差距：找對人之後，下一步自然是評估高潛人才與繼任崗位之間，所應具備的成功條件差距。除了評估能力的落差外，也應整體綜合考量，包含知識、個性、過去職涯的經驗與歷練等，以更全面且精準的掌握高潛人才的發展需求。
聚焦資源加速培育高潛人才
針對高潛人才的差距與發展需求，組織應該投入更多的資源，團體發展及個人發展並重，以加速養成高潛人才。在個人發展方面，需要針對高潛人才與即將繼任崗位的能力差距，為他量身打造個人化且能落地的發展計畫。高階領導層應持續投入時間與資源，關注高潛人才發展計畫的進程、給予歷練的舞台，並擔任導師給予指導與啟發，協助他們提升格局與視野。同時，也應明確指派直屬主管或外部顧問擔任教練，給予高潛人才持續的觀察、回饋與指導，協助其深化自我覺察與加速發展。
好的個人發展計畫有幾大要點：
聚焦一個強項及一個待發展項：能力的發展等同於習慣的改變及養成，需要時間，所以一次不能發展太多能力。根據未來所需要的能力及現在能力水平的差距，建議選擇一個可以善用的強項，以及一個待發展的弱項。
明確的應用機會：只有上課培訓是不會改變個人習慣的，所以個人發展計畫中，最重要的是明定到底有哪些工作任務或專案，能夠鍛煉人才需具備或發展的能力。例如：如果要鍛煉這個人的策略思維，只安排相關培訓課程是不夠的，還需要指派產品上市計畫、市場行銷計畫、制定銷售策略等任務，來不斷地鍛煉這項能力。
直屬主管是留任高潛人才的關鍵
企業花了如此多的金錢和時間培養高潛人才，當然希望他們能夠久任。他們留任越久，企業獲益就越大。很多人都認為高潛人才的留任就是「砸錢」，當然，錢是最基本的保障因子。然而在本次調查中，我們發現還有其他更重要的因素，會影響高潛人才的留任。我們對於計畫在一年內離開目前所在企業，以及想留在目前所在企業的高潛人才進行了分析，探索到底是哪些差異，讓他們做出不同選擇？最終我們發現了影響他們留任與否的前五大要素為：
1.是否能夠從直屬主管得到直接且有幫助的回饋
2.清晰的職業發展路徑
3.直屬主管真正地關心我
4.相信直屬主管會做正確的事
5.直屬主管能夠輔導我成為更好的領導者
由此可見，真正影響高潛人才留任的因素，就是他們的直屬主管。他們的主管是否具備好的互動能力、發展部屬的能力、做出正確判斷的能力，這些皆影響了高潛人才的留任。所謂強將手下無弱兵，正是這個道理。
而如前文所述，台灣的領導者對於自己在留任人才僅有21%有信心、辨識並發展未來人才僅有34%，以及輔導和發展人才僅有42%。這也意味著，當HR在進行領導力發展時，必須把「辨識、發展、留任人才」，當作是領導力發展的重中之重！
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