2022年的最後一個季度即將到來，DDI「2022請回答」特別企劃自今年以來也收到了廣大HR夥伴們提出大量困惑及挑戰，我們整理了其中被問頻率最高的六大問題，並邀請專家顧問進行了答疑解惑，幫助 HR夥伴逐一破解人才挑戰！
如果讓HR表達意見，其中最為大家困擾幾乎都是得不到高階主管的認可，包括各式活動的參與率很低，不認同應用客觀工具評價選出的人選，在培訓活動中給出負面的評價，或是個人發展中無法扮演好教練的角色。
在人才發展方案或人才管理計劃中，利害關係人是很多元的，不僅包含企業的高階主管、儲備高潛的直屬主管、教練、導師、HR執行團隊、顧問團隊; 還包含較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執行團隊以外的人員，乃至於企業全員，都可能是需要溝通的對象。 好的人才管理專案口碑能夠為企業形象帶來很正面的影響，因此非常建議在人才發展方案中，正式將溝通這一環節納入計劃活動中，而不只是初期的專案啟動會議（kick-off meeting）。
在促進高階主管認同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高階主管需要參與的活動，活動中涉及帶有教育性質的內容以影響高階主管; 或是在選擇優先的執行部門時，可將該部門的主管支持度列為重要的選擇標準，畢竟有好的部門執行成果成為指標，是最有力的影響策略。
這也意味著，HR團隊在規劃與推行人才發展計劃時，須留意及早建立同盟，讓利害關係人中有更多重要成員全力支持，且願意為整個計劃發聲，這樣的同盟支持將是計劃成功不可或缺的重要一環。
什麼樣的勝任度模型可以與時俱進並勝任未來？ 以下四點可供參考：
1.以終為始，而非只是參考過去成功的經驗
過往，企業在建模時，往往會特別強調過去的成功經驗及組織特色，所以花了大把時間訪談以前成功的人。 過往經驗並非不重要，但的確未來成功所需要的能力，跟過往可能大相徑庭。 所以，重點不在於過度蒐集過往成功的經驗，而是應當更關注要因應未來的戰略及舉措，需要什麼樣的能力。
2.化繁為簡，捨棄過分細分的職位階級
在工作越來越去邊界化的同時，企業很難像以前一樣，逐個針對職位地進行建模。 這種方式不僅非常耗時耗力，並且太多模型也不易管理。 當下企業希望建立的模型應當是可以涵蓋同性質的職位、階級或角色的。 當工作邊界越來越模糊，工作範圍變化越來越快速的同時，能力模型也可以隨之快速迭代。
3.關注可執行的關鍵行為，捨棄洋洋灑灑的作文
好的能力模型，是要讓人看了之後不但易懂，並且容易體現在日常的行為行動上。 因為所謂的能力，就是體現在行為上的。 舉例而言，一個人可以說得一口好菜，但不見得能燒出一桌好菜。 判斷一個人是否具備廚藝，應當看他能否做得出來，而不僅僅是誇誇其談。 所以，一個好的能力模型需要明確具備這樣的能力需要展現哪些關鍵行為，而不是關注在洋洋灑灑的作文修辭。
以輔導能力為例（如下圖所示），要判斷一位初階領導者是否具備優秀的輔導能力，無須各說各話，只需觀察在協助部屬解決工作問題時，是否做到了如下四個關鍵動作。 如果是，那麼這位初階領導者就具備了輔導這個能力。 若每個能力都能有如此清楚定義的關鍵行為，那將為人才管理帶來巨大的幫助，因為所有的人才引擎，包括選人、培訓、發展、晉升等，都將基於同樣的行為標準，達到高度整合。
4.關注全人的角度
許多企業過往在建立能力模型時，經常會只聚焦在能力的部分。 然而，如果能力模型的目的是要定義出能勝任一個角色、職位或階級，需要什麼樣的核心條件，那麼只明確需要什麼能力必然是不夠的，還需要考慮一個人是否有必要的知識以及必要的過往經歷，以及能夠幫助表現的工作動力或個性特質。 換言之，我們在定義未來的勝任度模型時，需要清楚地定義未來的成功勝任條件，DDI稱之為 成功典範SM，包含了如下圖所示的四大方面，而擁有這樣的成功典範SM，對企業的人才發展將大有裨益。
清晰的自我認知之於發展來說，幾乎是成功的一半。 根據「2021全球領導力展望｜台灣報告」的調研數據，在台灣有95%的組織擁有領導力發展專案，但只有38%的企業會做發展診斷以協助他們更好地設計發展內容。而在這些使用評鑑的企業中，僅有14% 看到了好的結果。另有24%的企業表明他們並沒有看到良好的結果，這或許是他們所做的評鑑品質不佳，或者未進行深度的解讀回饋，以充分發揮好評鑑的自我覺察價值有關。
我們建議企業人才管理負責人從以下幾點著手，以發揮好人才評鑑的診斷與自我覺察價值：
1. 傳遞清晰的期望與畫面感。 透過設定清晰明確的目標引導領導者的繼任轉型。 這個目標需要清楚地說明差異，例如在下一職位上的成功要素與前一個職位有何不同，並在組織內找到榜樣人物來提供畫面感，幫助大家理解轉型的精髓。
2. 使用高品質的領導力評鑑。 根據我們的經驗，高品質的評鑑應該具備以下特點：
1）以能力為本
2）提供對優勢和發展領域的客觀看法
3）找出領導者在能力範圍內需要關注的確切行為
4）給出在未來角色上的勝任度洞察
5）可以提供支持後續發展的建議
3. 重視回饋以發揮評鑑的最大價值。 透過評估基於未來職位的勝任度，讓候選人看到具體可量化的差距，並透過回饋提升自我認知，激發成長動能。 這將為整個梯隊培養專案提供清晰的起點和終點。
不論時代怎麼變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業務裡來，往業務裡去。 根據DDI的人才戰略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是：企業應從「商業環境」出發，深入了解產業，並確定企業戰略和文化重點，進而分析成功執行和執行戰略所需的成功要素，即「商業驅動力」。 例如，若企業的戰略是成為產業生態的引領者，那就需要致力於打造生態和建立戰略聯盟，並不斷進行技術和產品的創新。
接下來非常重要的問題就是，這對企業人才的影響是什麼，而為了應對對人才的影響，我們就要回答，若要執行這些戰略，哪些關鍵職位和關鍵階層至關重要？ 需要多少人？ 目前質與量的差距在哪裡？ 即確定與之相關的關鍵職位，當下的供給和需求狀況，組織內部是否有吻合未來畫像的人才，若要外部招募，外部供給量是否充足及競爭是否激烈等。 透過思考這些問題，確定商業環境對於人才的影響，進而計算出企業關鍵職位的「人才需求」的落差。
明確「人才需求」的落差後，就需要思考如何利用「成長引擎」消彌這些落差。 所謂「成長引擎」就是大家熟知的人才遴選、人才發展、績效管理、繼任管理等人力資源的各項制度體系和舉措。 最終，還需要衡量「商業成果」來佐證這些人才舉措的成效。 「商業成果」既包括這些關鍵職位人才的績效，更重要的是回應到戰略執行的最終成果。
在競爭激烈的商業環境下，人才爭奪戰提高了人才任用決策的挑戰，如何在能力取捨上做好判斷至關重要。 根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要四大方面的能力中，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。 其中，企業關注的如戰略思維、數位敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。
正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系，具體可參考以下做法：
1. 選才或任用應該關注重要且難以培養的能力。 如戰略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。
2. 不要將培訓資源過度投注在難以發展的能力。 根據筆者的多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高階主管培養諸如戰略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須清楚，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。 要讓培訓資源產出行為轉變和成效，就應投注在相對重要且可被發展的能力上面。
3. 晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也應考慮未來的勝任度標準的吻合度。 例如，一位經理若要晉升到總監或以上級別，就不能僅考察其在現職的表現，還要考慮未來晉升至總監職位所需的能力。
4. 對未來的勝任度模型進行客觀的評估，做出數據驅動的內外任用決策。 要確認人才是否能夠勝任未來，就需要對其進行客觀評估，以協助企業做出任用決策。「 2018全球領導力展望」的調研結果顯示，敏捷轉型成功的組織大多都善用數據分析來預測未來的人才需求並做出人才決策。 「2021全球領導力展望」調研也發現，即便是內部的選才或晉升，數據驅動的決策都能夠提升人才決策的成功率。
在外部環境愈加動蕩，創新速度越發迅速，產業競爭不斷加劇，組織架構更加扁平的當下及未來，領導者的成功樣貌也因上述的種種變化不再有統一的典範，這都將引領領導力向更加多元的方向發展，並根據時代和商業環境的變化不斷進行動態調整。 但萬變不離其宗，成功的新時代領導者將會在賦能成長、包容多元等領導力原則的基礎上，重新給予其更進一步的定義與實踐。
1.擁抱成長
在市場和客戶需求細分、變革速度加快的外部環境下，領導者應不再以傳統的指標達成與否來定義成功及失敗，而更應鼓勵團隊成員試錯，並強調從覆盤和回饋中總結成長。 此外，不斷培養以數據驅動的決策分析能力及支持企業可持續發展的低碳能力也是領導者及團隊在新時代背景下需要不斷學習與提升的能力。 探索創新、包容失敗，與時俱進、終生學習，這就是所謂的成長性思維。 當領導者具備這樣的思維，就有望能打造一個不斷追求進步的團隊。
2. 以員工為中心
現在與未來的領導者要做的，不再僅僅是貫徹組織要求，為了更好地吸引人才、留住人才並打造自我驅動的團隊氛圍，領導者更需要以員工為中心，在組織需求及員工需求中找到平衡。對組織而言，應打造倒金字塔型的組織結構，在滿足組織利益及價值觀的情況下充分聽取員工建議，打造符合期望的工作環境和組織文化。對領導者而言，應重視每一位員工，花時間了解員工，並給予他們有效的回饋和幫助。
3. 大膽授權
為適應員工多元需求的增加以及敏捷團隊的運作，讓人才能夠發揮獨特價值，領導者必須要大膽授權。所謂大膽授權，就是要求領導者不只是做任務的分配者，而是賦予員工承擔任務的責任、決策的權力，並做員工堅實的後盾。當員工被賦予了相應的責任及權利，自然會全力以赴。而要做到這點，需要領導者能夠知人善任，從員工與職位的匹配做到人盡其用，並從旁引導和支持員工，協助員工走向成功。
4. 創造多元高效的環境
這個時代，許多任務需要不同領域或不同專業的人才協作才能得以完成，這些人才可能來自組織內不同的部門，甚至來自組織外部。要促進這些來自多元背景的人才高效協作，就需要領導者自身能夠看到並有機會整合不同人才的特質與差異，並且能夠輔導團隊成員看到彼此為團隊帶來的裨益，進而打造一個真正能夠讓不同專長協作互補的多元團隊。
後疫情時代，當團隊不得不遠端協作的情況下，如何能夠高效管理並確保團隊動能，已然成為領導者的一大挑戰。在工作上，由於遠端辦公無法有效地監督員工的工作時間，因此領導者必須捨棄「員工的工作時間等於績效」的思維，取而代之的是培養與員工之間的信任。領導者應與團隊和員工一起，共同設定明確的工作目標和計畫，並以此共識作為標準，來管理員工的工作進度。
此外，在溝通上，領導者應規劃一連串的線上會議與資訊共享機制，來促進團隊的協作及工作的管理，並在會議中引導大家的參與及發言；而為了更好地掌握每個人的狀態，領導者也需要安排與員工一對一交流的時間，主動關心員工的情況及需求，增加團隊凝聚力。
5. 業務上培養大局觀，管理上「人人都有領導力」
在企業逐漸轉型為社會企業的背景下，領導者必須要考慮企業對員工、客戶乃至整個社會的影響。這就要求領導者在業務上培養全局意識，捨棄僅關注績效硬指標的觀念。在業務拓展和執行過程中，充分考慮企業生態圈所有利益相關者的需求，例如：是否在用人時尊重員工意願？工作的安排是否符合「以人為本」的原則？如何在業務進行過程中減少碳排放？ 等等。
從管理上看，社會企業的管理從職能式的各自管理模式轉向交響樂團室的團隊架構模式。因此，領導者將不再僅侷限於組織內正式帶人的領導職位，企業會有越來越多的任務編組領導者或專案領導者等非正式領導者的出現，領導者將擁有多種樣貌，每一個人都可以重新定義新世代的領導者。所以，未來領導力不再侷限於固定的領導力特質和行為，人人都可以是領導者，人人都需要領導力！
* 本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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