如今，越來越多的企業已然意識到，必須持續擁有優質人才，才能在競爭日益激烈和環境日益複雜的商業世界中獲得成功。 然而，根據DDI「全球領導力展望」調研的追蹤數據，近十多年來企業的儲備實力卻不容樂觀。 透過人才管理的各項舉措，進而建立強大的領導力梯隊，成為了許多企業的選擇。 但現實中真正能夠透過「人才管理」保障組織擁有源源不斷人才的組織卻寥寥，原因何在？ 企業又該如何進行有效的人才管理？
業界對於人才管理的定義不盡相同， 但核心觀點基本一致。 DDI認為，所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業務過程，來提升一個企業吸引並保留優秀人才的核心能力，以確保企業擁有足夠的高品質人才，來滿足當前和未來的商業戰略及挑戰。 這一過程包含數個體系或制度的高效協同整合，如選才、培訓、職涯發展、績效、激勵、儲備梯隊等。
如何進行有效的人才管理？ 怎樣保證企業人才輩出？ 根據DDI多年服務領先企業的經驗，我們發現了六大人才管理的最佳實踐，能夠有效協助企業完善人才管理體系，並最終實現策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。
1、以終為始，從業務中來，往業務中去
所謂以終為始，即從「商業環境」出發，結合企業的戰略和文化重點，推導成功實施和執行戰略所需的成功要素，即「商業驅動力」。 緊接著，是確定與之相關的關鍵職位，當下的供給和需求狀況，分析企業關鍵職位的「人才需求」的落差。 之後，需要思考如何利用「成長引擎」消彌這些落差，而界定「成功典範SM」（職能模型）是「成長引擎」的第一步，也是各項制度體系高度整合的核心。 最終，還要衡量「商業成果」來佐證這些人才舉措的成效。
2、整合協同的基礎：能勝任未來的職能模型
各項人力資源制度體系要達到高效的整合協同，職能模型是其中的關鍵一環和基礎。 而職能模型必須考慮未來的需求，並化繁為簡，無需過分強調細分的職位和層級。 此外，還需注意職能模型中的每項能力是否具備可執行的關鍵行為。
3、培養發展永遠無法彌補選才、任用的錯誤
知人善任、能上能下、能進能出，是人才管理的根本。 根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要能力中，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。 其中，企業關注的如戰略思維、數位敏銳度、驅動創新以及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。 正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。
4、關注高潛比齊頭並進重要
不可否認，商業進化速度的加快壓縮了每個人被發展的時間，要提升發展的效率，就應將發展資源和時間投注在那些能夠為企業創造高投資回報率的人才，即高潛身上。 而在識別高潛的過程中，一定要分清績效、潛力和勝任力的區別。
5、「排兵布陣」取代性格-職業匹配（Personality–job fit theory）
曾經，企業非常強調性格-職業匹配（P-J fit），但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越複雜，一個人往往無法齊備。 因此，與其強調性格-職業匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變「對」。 而排兵布陣的關鍵是善用人才評鑑的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位合理地完成工作任務。
6、以打造生態圈的心態來經營人才管理
任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單元，成為日常。 人才轉型亦是如此。 人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為人力資源總監(CHO)。
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