人才策略要從業務策略出發，並為業務策略服務，而業務與人才之間的紐帶正是人才標準。那麼，如何才能有效地建立人才標準呢？根據DDI「2021全球領導力展望｜特刊」報告的數據，HR 成為「預測者」能為組織帶來顯著的優勢：這樣的組織網羅合適能幹人才的可能性是其他組織的3倍，更好應對變革的可能性是其他組織的1.4倍，擁有強大儲備實力的可能性是其他組織的4倍。
並且，數據還顯示，「擁有一套明確定義的組織職能字典/職能模型」能夠助力HR實現從「反應者」向「預測者」的躍升。在HR成為「預測者」的組織中，72%都「擁有一套明確定義的組織職能字典/職能模型」，而在身為「反應者」的HR所在的組織中，這一數字僅為34%。
以終為始，人才標準才能發揮最有效的作用。換言之，在制定人才標準時，必須從業務出發，兼顧企業當前和未來的業務需求。真正有效的人才管理，能夠幫助企業根據業務目標和策略，確定所需人才的品質和數量。例如，DDI人才策略規劃解決方案能夠透過解構組織策略、業務挑戰和人才挑戰，幫助組織辨識關鍵職位；進而圍繞關鍵職位，量化人才缺口，繪製出培養人才數量與品質的路線圖；同時診斷組織的人才管理體系，設計出人才管理體系的升級路徑。
這一過程看似複雜，但我們可以透過以下幾個簡單的問題，幫助我們快速確定未來三至五年內企業獲得成功的必要條件：
要應對業務挑戰，我們是否擁有具備相應能力的領導者？
如果沒有，我們該如何去發現最具潛力的人才，並實現快速培養？
有哪些指標可以用來衡量人才的成長過程？
儘管從業務出發的口號似乎大家都在喊，但實戰中究竟該如何把對業務的理解轉換為可用的資訊，並輸入到人才標準中呢？這往往是人才標準建立過程中的難點。為應對這一難點，DDI 在建模過程中增加了「關鍵任務」的概念，作為打開業務與人才標準之間關係「黑盒」的鑰匙。
所謂「關鍵任務」（如下圖所示），指的是領導者為了能執行企業的策略、驅動組織的變革所必須面對的關鍵挑戰，它能夠幫助我們更好地將業務和人才標準串聯起來。
了解了業務策略，接下來就需要釐清人才策略的基礎，也就是人才標準了。在之前的文章「人才標準到底有多重要？」中我們提到過「完整」的人才標準（如DDI成功典範SM），試圖從整體上描繪勝任職位所必備的各種條件，即需要描繪出對人才在知識、經驗、能力和個人特質等各個方面的要求。那麼，具體應該怎樣做才能確定人才標準呢？簡單來說，需要三步：
步驟1： 制定人才規劃
在企業實際的人才管理實踐中，既可以藉用外部資源來建立人才標準，也可以自己操作；既可以針對某個特定的職位來建立人才標準，也可以針對某一類別的職位。但不論選擇哪種方式，都需要對整個過程進行規劃。
要做好規劃，就需要對背景資訊有充分的理解，即需要：
了解已有資訊：審視在過去的工作中，公司是否已經有了關於該職位/職系的人才標準，這些標準可能多種多樣，也不一定都是結構化的，如職位說明書、招募要求、約定俗成的看人原則等。分析這些現有標準與該職位/職系的相關性，是否與其所面臨的業務挑戰是匹配的，取其精華、去其糟粕。這樣做有利於我們高效地開展創建人才標準，而無需浪費時間蒐集冗餘資訊。
分析商業環境：深入了解人才標準相關的職位/職系（Job Family），分析其業務環境、策略和目標。掌握這些資訊能夠幫助我們確定人才勝任所必須具備的潛在知識、技能、動機和能力。
接下來就可以著手制定具體的規劃了，除了明確專案相關流程、時間節點、關鍵產出等（相信這些部分大家都比較熟悉），主要應該關注以下兩大方面：
專案實施的策略：即哪些技術或人力資源流程會受到新的人才標準的影響，以便仔細調整這些支持系統和流程，使其適應新的人才標準。
明確專案關係人：即哪些人需要參與進來，以及需要參與到什麼程度，常見的利益相關方主要包括：業務經理、HR 以及在職的代表性員工等。就這一方面，我們可以藉用 「RACI框架」來輔助我們進行思考。
誰負責（R＝Responsible），即負責執行任務的角色，具體負責操控專案、解決問題；
誰批准（A＝Accountable），即對任務負全責的角色，只有經其同意後，專案才能得以開展；
諮詢誰（C＝Consulted），即擁有完成專案所需的資訊、技術或能力的人員；
通知誰（I＝Informed），即應及時被通知結果的人員，但不必向其諮詢、徵求意見。
在整個專案過程中，只有與業務部門保持充分的溝通，才能促使大家就人才標準達成共識，進而對現有人才管理體系與流程產生我們所期望的影響。
步驟 2 蒐集人員資訊
在完成規劃後，便可以進入資訊蒐集環節了。在建立人才標準的過程中，最常見的資訊來源有三種：
在職員工：績效優秀的在職員工，能夠提供許多資訊，如實際的工作內容、關鍵的業務目標、最常遇到的挑戰等。這些資訊可能與我們在書面上看到的不同，因為業務環境往往變化很快，因此這些來自一手的資訊能夠幫助我們迅速、直觀地理解該職位/職系。
在職員工的直屬上級：因視角不同，領導者與員工所提供的觀點也往往有所不同。他們往往善於透過不同的例子來說明，該職位/職系的現有在職員工在解決挑戰方面有哪些過人之處和不足之處，因此能夠幫助我們獲得「由上而下」視角的理解。
企業的高階領導者：他們是企業願景的制定者，對業務策略往往有更深更遠的理解，因此常常能提供資訊幫助我們理解人才的哪些素質會影響到企業未來的成功，而這些資訊是在職員工和其直屬主管都難以意識到的。
當然除了上述三種最常見的資訊來源，為了輔助我們獲得更多的視角，我們還可以從 HR 部門、在職員工的斜線上級、在職員工的隔級上級等角色處蒐集資訊，每種來源都能提供有價值的資訊。
了解了常見資訊來源，我們再來看看蒐集資訊的方法。蒐集資訊的方法有很多，下表中列出了幾種最為常見的方法；在實戰中我們還應該根據人力、成本、時間等因素來做出綜合選擇。
步驟 3 建立並確認人才標準
在完成資訊蒐集工作後，就可以開始整合來自不同來源的資訊，擬定人才標準的初稿了。人才標準的初稿完成後，需要與企業的業務經理和高階領導者進行充分的溝通，並達成共識——尤其是在業務或者組織結構有重大調整時。如果只是一些對於人才標準的微調，並且涉及的影響範圍較小時，也可以使用更加節省人力的做法，例如擬定一份調研問卷，請相關人員給出回饋。
最終版本的人才標準，其定義應當明確清晰、易於理解。當然，企業出於不同目的所建立的人才標準，其所涵蓋內容的完整度可能也會不同，但越完整、覆蓋面越廣的人才標準，對人才的描繪也就越細緻。以DDI成功典範SM為例，就需要包括結構化定義的能力，以及具體的知識、經驗、個人特質等方面的要求。
尤其對於能力的定義，應當具體到可執行的關鍵行為。 DDI積累了覆蓋初中高各個階層的豐富且完整的職能字典，不僅清楚定義了各能力及其關鍵行為，還涵蓋豐富的執行輔助內容，能夠助力企業更加快速地建立人才標準。
當然，僅僅有人才標準還不夠，相配套的制度、流程和執行手冊也非常重要。唯有如此，人才標準才能發揮其應有的價值，而不會淪為「一紙空文」。在建立並確認人才標準的過程中，以下最佳實踐原則可以幫助我們獲得更準確、更有效的結果：
明確定義，消除歧義
人才標準在實際使用中，需要使用這些模型的人來解讀，比如招募人員、業務經理等。由於語言的複雜性，每個人對人才標準的理解和闡釋也可能不同。因此，在創建能力模型或成成功典範SM時，我們應該盡量結合企業內部的用語習慣，使用容易理解的、可衡量的、結構化的語言來定義各種能力和標準——說得直白一些，就是盡量「說人話」。使用一些「高大上」的描述可能表面「看上去很美」，但在實踐中卻不利於人才標準的宣導和執行。
區分可發展和不易發展的部分
人們能夠透過培訓和發展來學習如何與人溝通、指導和培養他人、制定工作計劃，甚至建立合作夥伴關係。然而，成就動機、對壓力是否敏感等特質卻是難以透過培訓來改變的。如果我們在人才標準中，能夠將可發展的和難以發展的部分進行區分，那麼在將人才標準應用到各種人力資源流程中時，就能更好地明確應當關注的重點。比如，在人才招募中，可以重點關注不易發展的部分；而在人才培養中，就可以重點關注可發展的部分，從而幫助我們更高效地利用寶貴的資源和預算。
從高階領導者入手，由上而下創建成功典範
高階領導者們負責制定企業的策略，並在執行策略方面也負有最重要的責任，因此其所面臨的關鍵挑戰往往也最具代表性。從高階領導者入手梳理企業的人才標準，一方面能夠確保專案的影響力，另一方面也有利於保障人才標準的代表性和統一性。例如，如果我們梳理明確高管需要具備與「引領變革」有關的能力，那麼其部屬的能力模型中就可能需要包含「推動變革」的能力，這樣才能有效支持高管的工作。
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