作為人才測評領域中運用較廣泛的測驗，測評診斷通常用於哪裡？ 如何妥善使用？ 在各個使用情境中，又有哪些需要注意的事項？
組織對人才進行評估時，往往會考慮其工作經驗、績效表現、能力等多方面因素。工作經驗和績效表現，通常由過往經歷和組織的績效考核來評定；而對能力的評估，有些企業可能會採用上級評價，有些則可能會透過自我評價。然而，這些主觀的評定方式往往會帶來標準不一，或是結果不一致的問題，導致選出來的領導者可能無法勝任工作，進而影響他們所帶領的團隊。因此，企業在做出重要的人才決策時，必須要有客觀的資料作為參考。
能力測評能客觀衡量人才的能力，協助組織做出更準確的人才管理決策，如確定關鍵職位的人才任用，建立組織培訓的發展目標等。測評診斷通常用於哪裡？如何妥善使用？在各個使用情境中，又有哪些需要注意的事項？
人才選拔為測評診斷中最常見的使用情境之一。當組織評估候選人是否能勝任某個職位時，除績效外，通常還會基於知識、經驗、個性和能力四大層面來進行考察，以確定其是否滿足職位要求。
在實際執行中，不少企業會直接選取一套能力測評，對候選人進行評估，並選擇得分最高的候選者進入下一輪的選拔。此時就會誤觸以下兩大盲點：
盲點一：妄想一套測評走天下
在進行測評診斷之前，需要先設定人才標準，並採用合適的測評診斷工具。然而不同的階層和職位，人才標準也會有所不同。所以在選擇測評工具時，需要評估測評工具的靈活性，使其盡可能貼合能力模型。如果所選的測評工具裡，指標可按需求搭配組合，滿足組織內對不同人才標準的要求，工具就會變得更加精準，性價比也更高。
盲點二：盲目追求較高的測評分數
候選人完成能力測評後，不少HR夥伴在面對測評結果時，往往感到困難與煩惱：為什麼無論是哪一位候選人，總有那麼一兩項能力得分較低？如果能計算所有能力的平均分數，是不是就能選出相對沒有弱項的候選人了呢？此時，建議HR夥伴可以先建立職位畫像標準，即蒐集目標職位優秀人才的能力測評結果，計算能力指標的平均分數，進而得出職位畫像標準。如果候選人的測評結果達到職位畫像的標準，則說明候選人有較高的機率能勝任這此職位。
在進行人才選拔時，也應考慮能力發展的難易度—尤其是重要且發展難度大的能力，如戰略思維、領導變革、數位敏銳度、驅動創新等。DDI「情境式能力測評」（Situation-based Competency Test，簡稱SCT）能夠模擬真實工作場景，採用聊天、郵件、會議等多種貼近辦公場景的互動方式，讓作答者仿佛置身於真實的工作之中，處理工作的各項任務，這不僅能大幅增加作答者的代入感，也有效提升測評結果的預測效度。
此外，它涵蓋20+項能力指標，全面覆蓋領導效能、人際效能、業務管理及個人效能四大領域，還能自由選取能力指標，組成客製化的能力模型，靈活滿足企業的各項需求。
人才選拔運用要點：
靈活組合的測評工具，可滿足組織對不同人才標準的要求。
蒐集目標職位優秀人才的能力測評結果，建立職位畫像標準。
能力測評不可作為唯一的人才選拔工具。
人才盤點也是能力測評使用的重要情境之一，企業可以透過測評診斷定期覆盤人才的能力現狀，識別人才優劣勢，進而發現關鍵人才，關注未來發展趨勢，實現人盡其用，促進組織的良性發展。許多組織在進行盤點時，都會使用九宮格來瞭解組織的人才現狀，而能力測評的結果是九宮格中常見的坐標軸之一。那麼面對能力測評得出的多個指標分數，如何統整出綜合分數，並以此來判定測評分數是高還低呢？
有些夥伴可能會算出所有能力指標的平均分數，但這樣做也誤觸了以下兩大盲點：
盲點一：忽略階層職位的差異性
雖然最理想的做法是，依照每個職位建立客製化的能力模型，並選取不同的測評工具；但許多組織在進行盤點時，可能只會使用一套測評工具，就對組織內的所有員工進行測評。然而正如前文所述，不同階層和職位所看重的能力有所不同，因此如何呈現差異性，就成為至關重要的部分。
面對此種情況，我們建議可以設置不同的指標權重，從而凸顯不同能力的重要程度。如此一來，就可以達成一套測評適應多個職位的效果，並在一定程度上，解決一套測評無法符合所有人才的問題。但需注意的是，這僅是補救措施，絕非普遍做法。
盲點二：忽略盤點目標的差異性
人才盤點的目標是什麼？僅是檢視組織的人才能力現狀嗎？大多情況下，組織還想透過盤點，來瞭解在未來的業務方向上，什麼人最適合且最有潛力；或是想要透過盤點瞭解，現在的團隊成員分別適合做什麼業務等。
簡單計算平均分數，會忽視盤點目標的差異性—因為無論如何計算，也僅是呈現出一個數字而已。組織應當貼合實際的業務，靈活且多元運用能力測評的結果，也可以對指標設置權重，從而實現不同的盤點目標。例如，如果團隊目標是驅動成長，那就需要找到能符合各項驅動增長指標的高潛人才，為其安排合適的工作任務，使其發揮潛力。如此一來，儘管使用的是同樣的能力模型和測評工具，也能實現不同的盤點目標，完成人才分流，找到符合不同團隊目標的優秀人才。
人才盤點運用要點：
僅計算測評結果的平均分數，會忽視盤點目標的差異性。
對不同的能力指標設置不同權重，可作為「一套測評適應多個職位」的補救措施。
透過設置權重，靈活且多元地運用測評結果，可實現不同的盤點目標。
能力測評也經常被用於人才發展的業務場景中，不僅幫助領導者自我覺察，也協助組織建立人才的待發展專案。根據《2023全球領導力展望》調研，透過測評來診斷領導力優勢和發展需求，是許多領導者希望用於提升領導力的學習方式，運用好的能力測評，能讓人才發展活動更加精準與高效。
正如前文所述，在選擇測評工具之前，需要根據職位要求，建立合適的能力模型，這步驟在人才發展活動中也不例外。有些企業依照能力模型選出合適的測評工具，並對人才進行測評後，會將測評分數最低的指標，作為每位領導者的待發展能力，但這種簡單直接的做法，極有可能讓他們不認可測評結果，進而導致之後的學習效果不佳，測評也無法發揮最大的效用。
那麼在人才發展中，該如何妥善運用測評診的結果呢？
利用測評結果幫助人才進行自我覺察，增強學習動力。
獲得測評結果後，可以為領導者提供個人回饋，分析他們在各個能力指標上的得分和表現，並與他們探討這些能力在工作中的行為展現，以及產生的影響。透過個人回饋可以幫助領導者加強自我認知，激發他們學習的積極性和主動性，從而提升人才發展的效果。此外，還可以與領導者一起制訂個人發展計畫，共同設定具體目標及規劃培訓方案，對學習起到正面的效果！
結合組織目標、工作任務和個人目標，選擇最需要發展的能力項目。
測評得分最低的能力項目，或是與職位標準差距最大的能力，並不一定是最需要發展的能力。在確定待發展的能力前，需優先考慮組織目標、工作任務和個人目標，思考這些能力對組織目標、工作任務和個人目標的重要和緊急程度，最終才能確定最需優先發展的能力為何。通常在一次的待發展項目中，選擇一至三項能力即可，切勿選取過多能力，這樣發展效果可能會大打折扣。在DDI的測評診斷報告中，也有關於此部分的詳細說明，能夠指導大家一步步確定最需要發展的能力。
DDI情境式能力測評（SCT）不僅能夠確定領導者的待發展能力，還可以透過創造真實的情境和任務，激發人才的學習動機和成長意願，並提供更深入、全面和準確的評估結果。這對於個人的自我學習與成長，以及組織的人才發展活動，都具有積極且正面的影響。
由此可見，利用能力測評激發人才發展的動力，並確立最需要優先發展的能力，必能為後續的人才發展活動奠定良好基礎。與此同時，企業還應持續關注並評估人才發展進度，及時調整發展計畫，確保人才發展活動發揮最大效用。
人才發展運用要點：
待發展能力項目，應結合組織目標、工作任務以及個人目標。
根據測評結果提供回饋，並制訂發展計畫，有助於提升領導者的自我覺察和發展動力。
持續關注並評估發展進度，及時調整發展計畫，有助於人才發展活動發揮最大效用。
總而言之，測評診斷在人才管理活動中，扮演非常重要的角色。合適的測評工具能夠為組織的人才管理，提供更有效的指導和支援，使組織能更高效地選拔、任用和培養人才，推動組織發展的可持續性，以及長期成功：
人才選拔：利用測評診斷獲得職位畫像標準，並評估候選人的能力。
人才盤點：根據目標確定側重的能力項目，找到符合目標的優秀人才，實現人才分流。
人才發展：激發人才的學習動力並建立待發展能力，進而確定培訓資源。
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