我們初步基於DDI 2009年以來中國高管的評鑑數據以及個性測評數據探討了高管如何更有效地學習和提升領導力。本篇，我們將帶大家繼續深入分析，當前中國企業高管的個性畫像如何?他們將如何影響企業地轉型進程？高管地發展提升除了技能地練習、認知邊界地拓展，到底還需要哪些元素？
數位化轉型第一定律（即「喬治定律」）給我們的啟示是：技術變化很快，但組織變化卻慢得多，因為數位化轉型更多的是領導層方面的挑戰，而不是技術難題。
時至組織深化轉型的今天，每個企業都在呼喚可以帶領他們華麗轉身的「超級英雄」，但是這樣的英雄真的能帶來時勢的快速轉變嗎？到底是時勢造就了英雄，還是英雄創造了時勢？
業界已有眾多研究表明個性對高管有效性的影響，並且隨著領導者在組織內部的層級不斷提升，個性對他們的影響也日漸重要。其中詳情本文不做贅述，此篇著重透過對中國高管群體個性特質的分析，分享我們看到的典型個性樣貌，以及與其能力表現之間的關聯。
基於DDI對2009年以來中國高管個性測評數據進行的聚類分析，我們看到了中國高管的五類個性樣貌。
類型1-開創型將才：愛出風頭，好奇心強，喜歡社交，願意直面風險
類型2-固執型首領：人際感知遲鈍，固執己見，情緒穩定性低，不太關注細節
類型3-務實型領導：非常謹慎務實，低調、不愛成為焦點，新點子不多
類型4-敏感型Boss：傲慢，唯命是從，對人挑剔，但人際感知力強
類型5-際遇型高管：人際感知遲鈍，不願直面風險，少有好奇心，學習傾向低
*數據來源於DDI測評系統及評鑑中心。
這其中，人數占比最多的是類型3-務實型領導。中國區這個類型的高管，更容易透過「腳踏實地幹出來的」方式獲得晉升。
如下圖所示，他們在謹慎性這項個性上的得分是群體中最高的，這一特質會促使他們關注細節，將計畫落地，有助於產生成效。同時，社交性與人際敏感度這兩項上的低分意味著，他們的關注點更集中於任務本身；而在內心裡，他們並沒有強烈的意願去站到聚光燈下，或執著於用自己的觀點說服他人。這些特質更有助於他們專注目標的推進而不失焦。
觀察這一類高管的領導力技能成熟度（如下圖所示），他們展現出了最為出色的推動執行，反映出低調與聚焦的個性特質帶來的助力；同時，在授權委責上的薄弱，也讓我們看到，較高的謹慎度可能會制約他們將更大的職責交辦給下屬。這類高管可能看起來沒那麼具有「領袖氣質」，但卻善於執行和打硬仗。
第二類值得一提的高管類型是類型1-開創型將才，他們堪稱高管群體中的「點子王」。
如下圖所示，在個性數據上，高分的好奇心、異想天開，讓他們時刻有發散的思路和與眾不同的點子。同樣高分的學習導向及進取心促使他們快速學習，將點子轉化為成果。同時，他們也不是孤芳自賞的類型，展現了良好的社交傾向。
觀察他們的領導力技能表現（如下圖所示），雖然推動執行力相對較弱，但卻展現出了五種類型高管之中最為出眾的影響力和優秀的授權委責，再加上個性的助力，他們可以不斷從周圍人身上獲得回饋、以及他人的支持來推進落實自己的想法，展現成效。
此外，我們亦看到了一些可能本身志不在此的領導者們身居高位。這或許是過去十多年中國經濟的發展速度創造了更多職位空間，讓他們在不同的崗位和企業內部獲得發展與晉升。類型5-際遇型高管的存在很好地證明了這點。
如下圖所示，從個性聚類數據看，相比其他高管類型，他們的進取心、社交性、好奇心、學習導向與人際敏感度無一有突出的高分。他們更願意隨遇而安，而不是過分驅使自己和他人。同時，高分的風險防範讓他們在面對困難和挑戰時更多展現出猶豫和糾結。
從能力方面考量（如下圖所示），他們的表現亦沒有在人群中凸顯出來。這類高管，在被提拔到高管之前，通常是人群中的中流砥柱，隨著組織的發展而不斷被推上更高的職位，並終將走到一個對其個性特質和能力技巧而言並不適合的崗位上。這一類型的高管，需要組織的持續支援，以及對其能力與意願方面的檢視。
在上篇文章對能力進行關聯分析時（點擊回顧），我們已經闡釋過，有些能力（如決策）的學習前水準和學習進步效果不受個性的影響。對於這種類型的能力，領導者可以借助DDI對一項能力關鍵行為的界定，利用自己個性中的助力，提升個別關鍵行為的品質，作為整項能力提升的撬動點。
此處仍以決策這項能力為例，對決策這項能力起關鍵影響的行為，包含①識別問題與機會，這項行為的掌握，有助於領導者快速把握問題的本質，定義問題；②選擇合適的方案，這項關鍵行為的掌握，有助於領導者在紛繁複雜的解決方案中找到合適的方案，推進決策。
將決策能力細分至這些關鍵行為後，我們找出了個性對其存在影響的維度。以開放性為例，下圖數據表明，對於①識別問題與機會這項關鍵行為來說，只有開放性高分者，才能透過學習獲得進步。原因在於，開放性高分者，通常傾向於尋求並關注更多的可能性，因此在面對複雜問題時，一旦透過學習掌握了識別問題與機會的行為技巧，他們就容易更加自如且高品質地展現這項行為。
*數據來源於DDI英躍學員學習數據。
但對於開放性低分者，在①識別問題與機會上難以透過學習進步；同時，他們在②選擇合適的方案這項關鍵行為上，學習前測結果較低，即起點低。相反，這個群體經過學習，卻能在這項關鍵行為上，獲取最大的進步。原因在於，開放性低分者，通常關注尋找規律，因此學習過程中，他們會更快掌握尋找規律的技巧，②選擇合適方案的學習即是如此（如下圖）。
*數據來源於DDI英躍學員學習數據。
需要文化支援：授權
如下圖所示，在眾高管能力中，授權是相對較為少見的極少與個性特質呈顯著相關的能力。
*數據來源於DDI測評系統。
這本應意味著，任何領導者，無論個性類型如何，都可以透過學習掌握授權能力。然而DDI近十多年來對中國高管的評鑑數據顯示，他們的授權能力普遍不突出。原因何在？
授權，究其內涵，意味著將權力委託他人代為執行。綜觀領導者普遍的授權模式，更多的是任務下放。因為內外部工作的節奏與速度，往往使得領導者們沒有足夠的時間充分說明來龍去脈，個性中的風險意識，也促使他們事事過問，小心防範。在缺乏容錯的組織文化支援下，授權能力很難在高管身上嫺熟展現。
需要經驗歷練：處理不確定性
商業環境日趨複雜多變的今天，領導者的工作職責和所處的環境變化速度加快，他們也要面對更高的不確定性。如何在此過程中保持鎮定、敏捷、自信和主動性，透過發掘益處、嘗試新方法及與人合作，實現快速有效地調整，應對持續的變化，這成為當下及未來領導者的重大挑戰。
在對處理不確定性這項能力與個性特質進行關聯分析時，一個有趣的發現是，它與大部分的個性特質都存在顯著的負相關（如下圖所示）。這也意味著，對其他能力而言有助力的高分個性特質，並不有助於處理不確定性這項能力的提升。
*數據來源於DDI測評系統。
回顧處理不確定性這項能力的內涵，不論是理解變革、保持自信，還是管理壓力、平穩過渡，都需要大量的經驗和歷練才能造就行為模式。因此，如何在能力培養發展的過程中提供相應的歷練會成為這項能力提升的主旨。
中國高管可謂過去十多年經濟發展紅利的受益者，他們隨著組織的快速壯大而獲得了眾多的晉升、成長與發展的機會。但一個殘酷的事實是，很多時候，這些高管不是培養至做好準備後才晉升的，而是靠就任後的戰鬥歷練出來的。其中，很多能力需要他們在自己的經驗直覺之外，再投入精力。比如輔導，需要透過完善的技巧練習才能有效掌握；決策，需要透過個人認知邊界的拓展才能得以提升；處理不確定性，需要不斷的新戰場的歷練才能掌握。
當前，組織將諸多學習發展資源向高管傾斜，當然是秉承美好的願望，因為高管成長方能帶來企業成長。但這樣的投資是否提前經過精心設計，是否帶來了足夠的回報，是值得思考與檢視的。
高管勝任：關注個人能力，更關注排兵佈陣
不論招聘、內部評估還是發展繼任，我們總是期待找到或是培養出完美的個人。時至今日，很多企業亦會設計完整的發展路徑，協助員工一路升級打怪，在不同的層級和崗位獲得最佳歷練，掌握相應的能力。但是正如上篇文章所說，同時高效具備「定方向」和「做決策」的高管少之又少一樣，完美的高管並不存在，也不是能夠違逆天性被培養出來的。
組織發展部門應該更多思考如何協助團隊中的個人不斷發揮所長，找到他們的適應性優勢，實現團隊的完美匹配。即便沒有完美的高管，依然可以成就完美的高管團隊！
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