充足的人才儲備，是企業持續生存並贏得長期成功的關鍵因素。 然而近年來，許多企業對於自身人才儲備卻似乎並沒有充足的信心。 探究其原因，未能儘早識別高潛人才並進行加速培養是癥結所在。
DDI「2023全球領導力展望」調研的數據顯示，僅有8%的大中華區HR認為，所在企業在未來三年擁有強大的繼任梯隊來滿足關鍵管理職位的所需。 而如果我們把目光向回望，就會發現，這種低信心的情況已然持續了五年。
為什麼會發生這樣的情況？其中一個非常關鍵的點在於，組織沒有儘早地識別出高潛人才，並加速對他們的培養，以應對即將面臨的挑戰。 為了確保組織能夠擁有充足的管理儲備人才，第一步就需要識別高潛人才。
在討論高潛人才的識別之前，我們需要先明確什麼是高潛人才。
簡而言之，高潛人才指的就是那些具有能力和可能性，可以被加速培養，以快速成長為未來領導者的人才。 從個人貢獻者到企業高階主管，任何層級都有高潛人才。 重要的是，我們要能夠識別出這些人才，並對他們進行差異化的投資，以加速其成長，為企業的領導梯隊打好基礎。
毋庸置疑，人才對於組織至關重要，而高潛人才又是其中的重中之重。 對於企業而言，儘早識別高潛人才大有裨益：
從內部尋找人才更高效
定期盤點組織的內部人才，對於人才管理而言至關重要——但有人可能不這麼認為：「不一定非要從內部尋找人才啊，我們也可以從外部招募新的人才」這樣做當然可以，事實上許多組織也是這麼做的，但這其中的風險也不言而喻：新員工需要更長的時間來適應組織環境和熟悉業務需求，之後才能談提高工作效率。 因此，從組織的角度綜合來看，招募總是比發展更昂貴。
更有利於留住高潛人才
高潛人才通常更喜歡接受工作中的挑戰，並且他們自己也常常能夠意識到自身的表現是優於周圍同齡人的。 因此，組織如果能夠儘早識別出這些人才，並為他們提供更多的機會，那麼就更有可能激勵和保留住這些人才。 而有利於激勵和保留高潛人才的措施，包括：
認可或表揚貢獻
提供更好的學習機會
提供測評，以促進自我認知
提供更具挑戰性的任務和角色
提供培養機會，為成為未來的領導者做準備
有利於整個組織人才體系的成功
高潛識別、繼任計劃、領導力發展和培訓需求分析等人才相關的措施，雖然具體任務各有不同，但其內在聯繫卻是非常緊密的——究其根本，都是為了建設組織人才庫（Talent pool）和發展體系，以源源不斷地為組織提供所需的人才。 如果能夠將高潛識別與其他措施綜合在一起考慮，那麼對於整個組織人才體系的一致性和效率都將有所助益。
誤區一：對「潛力」定義不明
無的放矢
大家都聽過潛力這個名詞，但事實上許多組織卻對於潛力的定義並不清晰，或過於狹隘。 這不僅給理解和使用潛力帶來了障礙，也限制了組織對高潛人才的識別。
雖然關於領導潛力的研究並不少見，但大部分都是根據領導者在當時所處的商業環境中取得成功的品質和特徵，而當時所處的商業環境往往與領導者現在及未來所面臨的真實環境有很大的不同。
如果對於潛力的定義不夠明確，那麼業務經理們就不知道在日常工作中該如何發掘高潛人才。 而即使組織對領導潛力做出了統一的定義，業務經理們往往也很難將領導潛力與實際的人才管理工作聯繫起來——關於新人才管理網路（New Talent Management Network）的研究發現，業務經理們識別高潛人才的有效性僅為 50%。
當組織在發掘高潛人才上受阻時，常見的做法是：提出一個新的對於潛力的定義（這一新定義通常與之前的定義非常相似）；或是運用一個新的測評工具，並期望能帶來好的結果——而這個工具常常被誤認為是解決所有高潛人才識別問題的「靈丹妙藥」， 而這些做法往往是治標不治本。
績效、潛力、準備程度
明確潛力定義的關鍵挑戰之一就是區分績效、潛力和準備之間的差異。
績效所衡量的，是人們在當前角色中的表現。 然而，領導者常常混淆績效和潛力——他們假設一個高績效的人會自動具備成長潛力和未來作為領導者脫穎而出的能力。 雖然這有時是真的，但通常卻並不一定成立：高績效人才是他們所在的當前職位的專家，但卻並不一定具備領導者所需的動力、個性和技能。 不少組織在培養領導者時，傾向於投資自己的頂級專家，到頭來卻發現這些專家個人和其團隊對此都不滿意。
準備程度則更加直接，「反映了人們與特定職位或工作類別的契合程度」。 許多組織及其領導者，在確定某人在何時「準備好」方面非常困難。 其實，更值得我們關注的問題是：某個人是否「被支持以做好準備」來完成下一個層級的任務。 此外，我們也需要關注投資是否被用在了最合適的人身上。 一些組織會將準備程度（在下一個職位或層級中表現良好的準備情況）與潛力混為一談。 這種錯誤可能會導致組織持續對那些「已經準備好了」的人才進行投資，而忽略了那些「原石中的鑽石」——有潛力的人才，他們才將在更長的時間獲得更多的成長。
理解這些定義並採用統一的語言，是識別與發展高潛人才的基礎。 如果我們沒有在高潛力項目中選到合適的人，那麼就不太可能擁有未來所需的領導者。
誤區二：忽略對領導者的賦能
領導者才是評估高潛的人
如上文中所提到的，業務經理才是真正能夠在日常工作中觀察到員工行為的人。 所以，組織需要依賴他們來識別出領導潛力和高潛人才。
雖然業務經理在識別高潛的過程中，所扮演的角色非常重要，但大多數領導者卻並沒有接受過任何關於識別潛力、避免偏見以及區分績效和準備程度等等的培訓。 如果沒有合理的培訓賦能和問責機制，那麼領導者將繼續採用自己最熟悉的方式：根據當前的績效表現來確定潛力。
主觀或無意識偏見的影響
僅僅依靠業務經理們的個人判斷來識別高潛人才是不夠的。 雖然許多業務經理都認為自己對於團隊成員足夠熟悉，並且能夠對他們的能力和個性做出很好的判斷。 但實際上，我們畢竟只是人，總會受到很多主觀看法和無意識偏見的影響，因此使用標準化的測評工具來輔助我們做出盡量客觀的判斷是非常重要的。
許多偏好會在潛移默化中影響我們的判斷——業務經理們會不知不覺地選擇那些與自己相似的人，並在日常工作中不斷強化這種模式和無意識的偏見。 這就導致雖然組織中各處都存在著潛力，但卻往往處於休眠或隱藏的狀態，難以被識別出來——而這些隱藏的潛力原本可以給組織帶來更多的業績。
舉例而言，早在2018年麥肯錫的一項調研就已指出：高管團隊性別多樣性較高的組織有21%更高的可能性在財務業績上超越那些高管團隊中女性人數較少的組織，而在創造長期價值的可能性上則高出27%。 因此，突破無意識偏見，更加多元地去發掘組織中隱藏的潛力，也非常值得我們關注。
誤區三：過於依賴「九宮格」
越來越多的組織在高潛人才的盤點和識別中使用九宮格。 九宮格確實是一種便利的工具，能夠幫助我們快速、可視化地討論相關人才的情況。 然而，過於依賴九宮格也同樣會帶來問題：
以簡單化的方式理解和使用九宮格，主觀地對九宮格數據進行操縱，從而決定誰是高潛人才，以及該如何發展。 如果組織過於依賴人才盤點九宮格——尤其是當他們認為自己是客觀的，但實際上卻把大量主觀因素摻雜進去時——就會變成另一種形式的主觀判斷的過程。
在領導潛力相關的專案中，把九宮格作為開端，也作為結束——僅僅關注九宮格的落點和確認，卻並不關注落實高潛人才後續的發展計劃。 這就難以真正發揮出領導潛力專案的作用，也難以為組織更快速地培養出足夠的領導人才。
▼
總而言之，組織的未來取決於領導者，這就是為什麼領導梯隊對組織至關重要的原因。 要儘早投資高潛人才，就需要識別出組織中富有領導潛力的人才，並儘早對其投資，以加速其發展。
DDI 基於50年以來在評鑑領域累積的經驗，提供最頂尖的高潛人才線上選拔工具，助您識別並選拔出潛力最大的領導者，檢驗高潛人才的成熟度，建立一條強大穩定的人才補給線，了解詳情。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
訂閱我們的電子報，掌握最新的領導力洞察
全球都在提倡的新職場文化，DEI（多元、平等與包容）是近期企業關注的火紅議題，將多元共融導入企業中已成為全球趨...
在眾多科技巨頭紛紛將焦點轉向深耕AI技術領域時，創新技術為企業提供了更多典範轉移的機會，然而也同時引發了組織對...
