許多公司告訴我們，他們的領導能力是有史以來最低的。 DDI報告顯示，只有11%的公司擁有強大的後備力量。 為什麼會這樣？其中一個問題是，公司沒有適當地培養高潛人才，以應對我們今天所面臨的挑戰。 從新興領導者之中儘早發現高潛人才，是邁向更高級別領導者所必需的才能。 在本篇文章中，我們將向您說明，在識別高潛力新興領導者方面的關鍵挑戰，以及如何開始對他們進行投資。
首先，讓我們定義高潛人才。 簡單的說，高潛力人才是指有能力和能力加速成長、迅速發展成為未來領導角色的人。 高潛適用於任何階層，從個人貢獻者到高階領導者，重要的是，明確投資方式、投資成本、投資價值，以充實你的領導梯隊。
其中一個關鍵挑戰是讓組織上下都瞭解績效、潛力和準備狀態之間的差異。 績效可衡量一個人在當前角色中的表現。 然而，有一些管理者混淆了績效和潛力。 他們認為，一個高績效的人自然而然地具有成長潛力和未來成為領導者的能力。
雖然有時這個結論是成立的，但高績效員工往往是他們當前水平的專家。 他們沒有領導的動機、氣質或技能，導致許多組織投資於他們的頂級專案專家，卻發現個人和團隊都對領導角色感到不滿。
準備程度更為直接，因為它關係到一個人現在是否適合特定的角色或工作類型。 也就是說，許多組織及其領導人都在努力確定一個人何時「準備好了」。 一個更好的問題是，這個人是否「準備好接受支援」，可以勝任下一項任務。
此外，你還需要問問你自己，你打算在多大程度上投資於你的頂尖人才。 一些組織會混淆準備情況，即在下一級別中表現良好的可能性和潛力。 不幸的是，這一錯誤導致投資於那些可能「準備充分」的人，而忽略了那些將在更長時間內實現巨大增長的「毛坯鑽石」。
理解這些定義並採用通用語言是培養高潛人才的最關鍵步驟之一。 如果你今天沒有在你的高潛專案中選擇合適的人，那你就幾乎沒辦法擁有未來所需要的領導者。
在我們深入探討識別和培養新興領導者的挑戰之前，我們想花點時間談談多樣性，它應該是你考慮開發高潛人才的核心。
公司未能實現多元化目標的原因之一是，他們的高潛人才缺乏多樣性。 例如，當公司沒有投資培養較低級別的女性領導者時，很難找到合格的女性擔任最高管理層的職位，這並不奇怪。
但我們所說的多樣性是什麼意思？它包括身份多樣性和認知多樣性：
身份多樣性包括一個人的年齡、性別或種族背景等特徵。
認知多樣性包括與個性、教育和職業經歷以及一個人的心態等相關的一系列思維。
你可以想像一下，一個真正多元化的群體，他們帶來了不同的心態和觀點，這將會在某種程度上改變你們公司的文化。 或者你可以再想像一下，不同的群體以建設性的方式交換想法、解決問題，甚至爭論不同的觀點。 當你擁有這樣強大的多樣性和包容性的團隊時，公司在財務上表現更好也就不足為奇了。
根據DDI的《2020年多樣性與包容性報告》，財務業績排名前10%的組織，其高潛領導者中有24%是女性，19%來自不同的種族/民族背景。 相比之下，財務業績低於平均水平的組織，只有16%的高潛領導者是女性，12%是來自不同種族/民族背景的人。
培養高潛人才的底線是什麼？那就是你需要儘早開始，以確保你的高潛人才庫的多樣性。 在他們職業生涯的早期，為他們提供成長經驗、任務、指導、發展等，為更高的職位創造公平的競爭環境，這是無可替代的。
挑戰1. 人數眾多
從所有個人貢獻者中觀察高潛，這是很困難的。 所以，公司必須依賴管理者來確定高潛力的領導者（見下一點）。 但人資部門可以說明建立一些系統，例如測評系統，可以對員工進行能力、性格、潛力等多維度的衡量，說明管理者快速、廣泛地了解個人貢獻者。
挑戰2. 只有管理者才能評估潛力
如上所述，許多公司依靠管理者來識別領導潛力。 畢竟，只有管理者們真正看到了這些員工的行動。 但大多數管理者都沒有接受過任何關於如何尋找潛力、避免偏見以及區分績效和準備情況的培訓。 如果沒有正確的培訓和問責，管理者將回到他們最瞭解的方式：審視當前角色的表現，以確定增長潛力。
挑戰3. 對領導潛力沒有明確的定義
經理們通常不會使用一個明確的、一致同意的指標來定義什麼是領導潛力。 他們每個人都要提出自己的定義，這導致了不一致和低效率。 這也容易讓識別過程產生偏見，因為大多數管理者會簡單地挑選那些讓他們想起自己或其他現任領導的人。
挑戰4. 培訓的重點不是領導力
個人貢獻者的培訓和發展通常側重於幫助他們在當前角色中做得更好。 例如，他們可能只參加工作領域的會議或技能認證。 雖然這未必是一件壞事，但它往往過於單一，要想適應於未來領導職位，必須提前發展相關的領導力技能。
挑戰5. 難以提供領導力曝光
你已經發現了具有領導潛力的高潛人才，這很好，但做什麼來讓這些人為他們的下一個角色做好準備？通常，發展可能以課程作業的形式發生，但這並不是真正的領導力。 高潛人才需要的是在職培訓或在角色模擬中「嘗試」領導力的機會。
通常情況下，組織很難發揮個人貢獻者的領導力，但隨著組織扁平化，個人領導力正變得越來越重要。 別忘了在你團隊的高潛發展計劃中加入拓展任務和其他形式的領導力鍛煉。
挑戰6. 管理者沒有接受過加速高潛發展的培訓
一旦確定了一個高潛力的領導者，通常由他們的經理來領導他們的加速和發展。 但很少有領導者接受過這方面的培訓。 這就導致了整個組織的發展不一致，並且對於管理者來說也是非常耗時的。 因此，它損害了發展的品質和員工的敬業度。
挑戰7. 很少使用領導力評估
許多公司不使用評估來篩選高潛，但評估是至關重要的。 它們可以說明你融入客觀性，並在您可能錯過的其他人才中找到高潛。 此外，它們可以說明管理者就每個潛在領導者的優勢和挑戰給出具體的方向，這樣他們就可以有目的地指導自己的發展。
提醒一句：一旦你發現並開始培養你的高潛員工，小心別讓他們精疲力竭。 這些是你最想留住的員工，而且你很容易激發他們。 因為他們往往是高成就者和努力工作的人，所以很容易要求他們承擔更多。 而且大多情況下，他們會答應承擔這部分的工作。
根據2021全球領導力預測，我們對1,000多名高潛員工進行了調查，其中86%的人表示在工作日結束時感到筋疲力盡，這一比例遠遠高於其他任何人群。 尤其是女性，她們的倦怠率也高得驚人。
但更糟糕的是，高潛力人才在沉默中掙扎是很常見的。 由於害怕失去機會，他們可能對自己的挑戰隻字不提。 相反，他們可能會得出結論，換一份工作是唯一的出路。 所以，在他們離開之前，你可能不知道他們在掙扎。
你組織的未來取決於你的領導力。 這就是為什麼在你公司有一群現成的領導者是很重要的。 為了實現這一目標，你需要知道你的組織中誰有成為領導的潛力。 一旦你找到他們，就儘早投資於他們的發展。
培養高潛力人才不能是事後的想法，也不能聽天由命。 但有了正確的策略和工具，你可以客觀地識別領導潛力，並獲得目標發展的客觀見解。 這樣，你的新興領導者將擁有當下與未來成功所需的一切！
關於作者
Kevin Tamanini博士是DDI美國營運團隊的顧問總監，主要負責DDI的產品開發、銷售和諮詢，向客戶說明並解決他們的領導力挑戰。
Adam Taylor在DDI從事組織心理學領域研究，是DDI企業客戶成功實踐的負責人，為DDI的全球合作夥伴實施多方面的領導力專案提供支援。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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