在近日直播的DDI王牌欄目「知道點」中，DDI亞洲區副總裁暨大中華區董事總經理與DDI東南亞副總裁Suchada Chuensuksawadi，就「穿越企業週期，致勝人才戰力」這一主題，以DDI與泰國財富500強企業的最佳實踐為例，深入探討了如何透過人才梯隊建設構建企業的強大繼任實力，為當下及未來的重重挑戰做好準備。
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以終為始
人才梯隊建設的底層邏輯
根據DDI最新「2021全球領導力展望」報告的資料，培養「下一代」領導者依然是擺在全球C層級高管面前的頭等挑戰。企業高管對下一代領導者的培養憂心忡忡，並非毫無來由。一方面，瞬息萬變的外部環境當前，組織需要能夠帶領企業應對不確定變局的未來領導者；另一方面，我們的調研資料也顯示，僅11%的HR高管表示企業擁有實力強大的繼任人才梯隊，而這一比例為近十年來的最低點。
毋庸置疑，建立強大的領導繼任梯隊已迫在眉睫！那麼，我們究竟該如何做好梯隊建設呢？
重中之重，是要秉持以終為始的梯隊策略。從企業戰略出發，找到想要達成的結果，再去思考對人才的影響是什麼，找到關鍵崗位和數量的差距，最後借用梯隊的成長引擎，從內部去補足這樣的差距。如此，便形成了完整的以終為始的人才梯隊策略。
基於這樣的思路和DDI多年來與各大領先企業的合作經驗，我們萃取出了人才梯隊建設的五大最佳實踐。下面就以DDI與某大型國企13年搭建人才梯隊，夯實企業頭部力量的成功案例，為大家一一解析。
五大最佳實踐
夯實人才梯隊實力
X集團是泰國最大的企業之一，也是泰國唯一一家位列2020年全球財富500強的公司。過去13年來，該公司一直與DDI合作，持續進行人才管理和繼任管理，不僅成功搭建了6個高潛人才庫，涵蓋從個人貢獻者到C層級高管，並且該公司如今所有關鍵崗位的決策均由資料驅動，關鍵高管職位100%均來自高潛人才庫，包括自2018年以來的5位CEO。
13年前，X集團開始意識到實施人才戰略對業務戰略的重要性。彼時，這家國有企業已佔據市場主導地位，旗下有許多業務部門和子公司，相互之間獨立運營。期望成為領先跨國能源公司的X集團，急需實現業務的迅猛增長和國際擴張，並落地基於一條完整價值鏈的集團運營。這一戰略不僅改變了公司的運營方式，更對集團人才的培養和部署方式帶來了巨大影響。
面對鋪天蓋地的戰略計畫，X集團發現自己面臨著嚴峻的人員挑戰——從中層到高層，均缺乏足夠的領導者。據估算，要實現在國際市場的擴張，集團副總裁（VP）以上的層級有近300人的缺口；更為嚴峻的是，11名高級執行副總裁（SEVP）即將在5年後退休。面對巨大的人才缺口，集團必須採取積極的人才戰略。於是，DDI開始為其逐步進行梯隊建設，建立起高潛人才庫機制。
首先，為匹配業務戰略的調整，集團重新審視和定義了包括首席執行官（CEO）和副總裁（VP）等在內的領導者的畫像。在識別出具有潛力的副總裁（VP）人選後，將其納入執行副總裁（EVP）的候選人名單中。根據高級執行副總裁（SEVP）和執行副總裁（EVP）在DDI高管評鑒中心的評鑒結果，通過輪崗、任務或專案指派以及提供導師和教練來助力他們的發展。
以上或許是許多領先組織都在做的人才梯隊建設的最佳實踐，但與其他組織相比，究竟是什麼造就了X集團在人才戰略和業務戰略上的雙贏和持續成功呢？在DDI為X集團定制和實施人才梯隊建設時，以下五大最佳實踐起到了至關重要的作用：
梯隊概念：人才梯隊的強弱取決於其最薄弱的環節
鑒於X集團各層級領導者都存在一定程度的短缺，為此集團針對各層級均建立了高潛人才庫，但很快我們就意識到，人才梯隊的強弱取決於其最薄弱的環節。
起初集團高級執行副總裁（SEVP）是其梯隊建設中最薄弱的環節，於是立即針對這一層級的要求建立起人才庫。但並非每位執行副總裁（EVP）都能快速晉升，進入角色，此時最薄弱的環節又成了執行副總裁（EVP）這一層級。於是，他們又建立起執行副總裁（EVP）人才庫，並評估哪些副總裁（VP）人才庫的人才可以成為執行副總裁（EVP）人才庫的候選人。之後，最薄弱的環節又變成了副總裁（VP）層級，因為沒有足夠的部門經理準備好晉升至副總裁（VP）……
這也就是我們在梯隊建設時，必須關注領導梯隊的各個層級的原因。正如DDI研究發現，那些只關注高層領導者組織的效率弱於那些注重整個人才梯隊建設的組織。我們還發現，在領先組織中，高達40%的領導者都參與了高潛專案。當然，這一比例取決於每家公司的人才供求狀況。在這家集團，20%的領導者進入了高潛人才庫中，就已確保了集團在退休、人員流動和商業需求等不穩定因素下的人才供給。
對高潛及繼任有明確的體系及政策: 標準、流程、人評會、各角色責任
在進行人才梯隊建設時，該專案的厲害之處還在於，在人才梯隊搭建伊始就建立了一套人才管理和繼任管理的體系和政策。這套體系清晰闡釋了管理層的意圖，也確定了主要的決策、流程和期望的結果。
由集團的執行副總裁（EVP）及以上層級的領導者定義指導原則，即設立高潛人才庫的底層邏輯，如人才發展的負責人，人才庫的負責人，人才庫設立的基本準則，溝通交流的原則，人才發展的制度以及人才資料的使用原則等。
明確關鍵角色和責任，如誰是主要的利益相關者及其職責，人才委員會多久開一次會，他們做出哪些決策，他們的許可權是什麼，人才庫的成員們負責什麼，明確他們的經理、導師等。
定義運營原則，即定義高潛提名的規則和流程，進入人才庫和離開人才庫的準則，評鑒的原理及流程，人才發展流程，進度審核流程以及晉升標準等。
確立衡量標準，包括短期及中長期。
需要特別提示的是，沒有一個體系可以適用於所有層級，也沒有人是萬能的，每個層級的人才庫都需要制定不同的政策內容。
在X集團，共有四個人才委員會負責從副總裁（VP）到首席執行官（CEO）各個層級的人才庫。人才委員會負責審核結果、審核進度、推動發展、做出任命和晉升決策。值得一提的是，在項目實施過程中，DDI選擇將人才盤點和人才決策植入組織中已有的人才委員會中，僅新創建了執行副總裁（EVP）人才庫委員會。作為企業資源，人才庫的所有成員也不僅僅只來自HR部門，更多來自公司業務部門和戰略部門，這也確保了集團人才管理和繼任管理體系和政策的有效施行。
成功的全貌：不只是能力模型，需要什麼經歷才會成功是發展的根基
許多組織在定義成功和決定勝任度時只看能力，儘管在領導者的畫像中能力非常重要，但要判斷一個人究竟是否能勝任某一領導角色，需要參考更多的維度和元素。
下圖是X集團CFO的領導者畫像，其中既包含C層級高管所均需具備的共性，也包括處於該角色的領導者所需具備的特質。僅看能力並不明智，是否具備足夠的相應經驗以及晉升至這一角色所需的知識也至關重要。畢竟，需要什麼經歷才能成功是發展一個人的根基，我們必須要定義針對未來崗位成功的全貌。
加速發展及其勝任度：通過聚焦的任務或經歷指派，短時間彌補多處差距
當組織明確了領導者畫像，就可以通過評鑒等工具看到人才在關鍵能力、經驗和知識方面的差距，接下來需要思考的就是如何加速發展他們。簡而言之，針對每位元領導者的需要聚焦地進行任務或經歷的指派，可以在短時間內補足多方面的差距，加速提升勝任度。
首先，應當明確發展的優先順序。下圖是X集團四類領導角色，根據已明確的領導者畫像，我們確定了這四類領導角色所需發展的關鍵能力。譬如，如果職業發展路徑是成為運營主管，則要專注於發展企業家精神和業務敏銳度；如果職業發展路徑是成為公司職能部門主管，那就著重發展制定戰略方向和授權委責。
接著，就可以根據確立的發展重點，通過聚焦的任務或經歷指派，同時彌補多方面的差距。譬如，可以通過指派引領和實施集團內的變革項目，助力人才同時提升宣傳願景、戰略影響力和政治敏感度這三項能力及相關的知識和經驗。
與人力資源其他制度相結合：淘汰機制、激勵、發展、晉升
X集團的人才梯隊建設之所以可以取得持久的成效，還在於其將人才管理和繼任管理作為人事體系的重要組成部分，保障了人才的可持續發展。其真正做到了將梯隊建設與企業中其他的人力資源制度環環相扣，包括如何淘汰、晉升、激勵和後續的發展。
如今X集團的晉升標準中不僅包含對績效表現的審視，對關鍵專長、管理自主權的界定，以及是否是企業價值觀的守護者和典範；更重要的是，還包括針對更高層級目標職位領導者畫像的準備度。如此，整個人才梯隊的建設方能不僅僅淪於一次的專案，而真正成為在企業中長久持續的制度，為企業培養出源源不絕的人才。
以上就是這家組織中人才管理和繼任管理的整個閉環。當它成為標準的運營流程，即便CEO會流動，HR高管會流動，但這個體系會始終運行。
關於人才梯隊建設的
更多思考
Q：中國的組織發展得非常迅速，這家泰國國企用了很長的時間進行人才梯隊建設，這樣的經驗如何才能滿足中國組織快速增長的需求？
A：無論是中國還是泰國，乃至全球，很多組織都發展得非常之快。當商業環境極具活力，增長非常迅速，但當組織缺乏足夠的領導者和人才，企業的人才策略必須是積極培養內部人才。如果僅僅從外部引入人才，而內部不採取任何措施，那麼人員成本將會達到最高點，最終的投入產出比並不會理想，並且還可能會失去組織中那些隱藏的高潛人才。
當然，公司發展太快，從內部培養人才需要時間，此時可以兩者兼顧。也許剛開始，外部招聘的比例會遠高於內部晉升的比例，但通過實施積極的人才策略，可以逐步實現兩者之間的平衡。最終，在每個組織中都會產生一個最佳比例，能為新興業務需求帶來新的人才和新的能力。總而言之，如果公司發展的前景又快又好，那就無法逃避快速發展內部人才。
Q：當這家公司在發展執行副總裁（EVP）晉升為高級執行副總裁（SEVP）時，如何獲取CEO和高級執行副總裁（SEVP）的認可？畢竟，他們培養出來的人才很有可能為集團其他事業部工作，而不是成為該事業部的高級執行副總裁（SEVP）。
A：這是個好問題，而這也是集團CEO在13年前給我們提出的問題。因為這一人才戰略對即將退休的C層級高管並沒有什麼益處，他們中的一些人已成為某些領域的王者或業務部門的負責人，並管理公司多年。甚至還有些人認為這種集團策略，是在試圖「竊取」自己部門的人才。
基於DDI與全球各地組織50多年的合作經驗，我們與集團CEO分享了我們看到的兩種類型的高管樣貌：一種是較多考慮自己的業務單元、業務職能，較少關心企業或更大的組織；另一種則關心企業的成長和成功，想要留下戰績與傳奇。DDI在此專案中重點關注了那些支持集團人才戰略的高級執行副總裁（SEVP）和首席執行官（CEO），他們樂於看到這一人才戰略幫助員工和人才在集團內得到發展和成長。
人才就是人才，人才總是尋找機會離開那些會阻礙他們成長的業務部門。有時，儘管會有這些障礙，我們只需要從某個關鍵點開始，隨著時間的積累，有了成功的經驗，人們自然會認可這一體系與做法。
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