領導者在企業中升職可以透過不同的路徑，在某一特定部門渡過的時間可以作為他們經驗的定義性特質。 一份全面的人才規劃必須結合成功典範並考慮所有能力，從而回答兩個問題：領導者各能力之間區別在哪？不同職能部門的領導者如何升職？為了給這些問題提供引導，我們檢查了企業七個主要職能部門的領導者，他們全部都參與了嚴格的評鑑。 我們直接比較了他們的優勢和劣勢。 然後我們總結出優勢群組，並檢視了中階領導者至高階主管候選人的組成情況。
在分析中，我們根據領導者職涯中任職時間最長的部門將他們分類。 我們將分析限定為在部門間差異最大的10項能力。 每一種能力，我們標記其部門優勢、中等和劣勢。（ 請參見上圖）
兩個職能部門的領導者因表現尤其全面而脫穎而出：行銷／廣告和銷售部門。 他們善於【溝通】、【推銷願景】、
擁有【企業家精神】，同時還展現出一些其他卓越優勢。
資訊科技領導者在大部分技能上表現平均，但在【推銷願景】和【全球敏銳度】方面居於劣勢。 但同時，他們
善於【領導團隊】，對於這個經常被詬病的部門來說這是很好的跡象。
工程部和營運部門擁有幾乎相同的能力缺口——【溝通】、【財務敏感度】、【高階主管風範】。
財務和行銷、廣告部門的領導者在【財務敏感度】和【商業頭腦】這些核心商業技能上表現居首，而工程部門、
營運和人力資源相對落後。
候選人的組成情況（見下圖）變化巨大：從中高階領導者到高階主管，財務和營運部門的人數在高級別職位候選人的佔了大部分比重；而HR、資訊科技和工程部門候選人數只佔到很小比重。 對比財務和營運部門的整個能力概況，他們是超出比例的，這似乎暗示企業在調集策略和高階主管候選人時，對【財務敏感度】、【商業頭腦】和【全球敏銳度】方面的高度看重——可以說是過分看重。
認識到各部門間的能力發展需求大不相同，忽視這些要點的學習模式將存在風險。 首先找準部門具體的能力缺口，
然後整合學習序列。
解決人力資源和資訊科技部門在【全球敏銳度】落後而導致的全球擴張風險。 然而這些團隊管理者全球系統，
卻常常缺乏足夠意識和知識來成功運作。
設計跨部門任務和非正式輔導以充分利用部門可信度和專長（如：行銷和工程部門主管合作，或銷售和營運部門
主管合作）。
仔細評估繼任計劃，確保候選人既考慮了人際、也考量管理上的技能優勢，而不是按以往趨勢或假定某些「對的」
部門，來選拔高階主管候選人。
在選擇高階主管團隊時，整合一個互補團隊來學習各部門將的獨特優勢。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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