DDI的評鑑大數據為大家呈現了遍佈在中國各類企業、各個層級領導者的領導力數據趨勢和洞察。今天，我們將繼續透過2009年以來中國高管的評鑑數據以及個性測評數據的分析，甄選典型示例來探索能力與能力，以及個性與能力之間的關聯，共同探討：高管如何更有效地發展和提升領導力。
學術領域關於領導力能力以及個性的研究眾多。不少研究發現，一些領導力之間存在相互關聯，對這些能力的學習，可觸類旁通；而另一些研究告訴我們，有效把握個性來設計學習路徑，會事半功倍。透過對中國高管領導力評鑑結果以及個性測評數據的分析，我們也有類似發現。
1.客戶至上, 要以業務分析為基礎
當數字經濟伴隨消費升級走到今天，客戶至上已不再是企業經營理念中的可選項了。從組織文化宣導、價值觀貫徹，再到流程重塑、績效考核，甚至行為技巧培訓，各方使盡渾身解數，要求員工樹立以客戶為中心的觀念，把客戶需求擺在首要位置——想顧客之所想，急顧客之所急，滿足顧客之所需。
即便如此，以下情況在很多組織中仍屢見不鮮：上到，低估快速變化的客戶需求，忽視機會投資不足；中到，把「客戶至上」掛在嘴邊的同時，內部卻沒有對「客戶是誰」形成統一理解，更談不上圍繞客戶需求提供一致和集成的服務體驗；下到，員工確實貫徹了「客戶需求」為先，但回應時卻局限於自身職責，掩蓋了更關鍵的信號。
如果你的公司存在以上類似的現象，那麼作為企業文化的客戶至上，距離落地達成，仍然路途遙遙。問題可能出在哪裡？對高管評鑑數據的分析，給我們展示了故事的另一個側面。
*數據來源於DDI評鑑中心（Assessment Center）。
如上圖所示，客戶至上，作為一項高管能力的評鑑結果，與另外三項高管能力的評鑑結果呈現出高度的正相關：定方向、看機會和拍板做決策（依次對應能力為：建立戰略方向、業務敏銳度和制定運營決策）。也就是說，在這三項能力的評鑑中獲得高分的高管，更容易展現出高品質的客戶至上的行為。
可見，上文中企業推行客戶至上遇到的種種狀況背後，也可能反映出領導者在相關業務管理能力上的薄弱。因為，真正的客戶至上，是需要領導者具備宏觀視野、關注長遠，理性邏輯地分析業務找到解決方案，如此方能一脈相承地傾聽客戶、理解客戶，最終超越期望地滿足客戶。
2. 結果導向≠對他人的感召力
結果導向是中國高管在過去十年的顯著標籤（點擊回顧），是他們個人職業成就和組織發展成績的鮮明注腳。具備結果導向的領導者，往往目標明確，渴望成功。他們有著對達成既定目標的強烈渴望，會充分利用現有資源推動目標實現，並且在過程中展現出良好的爆發力。
在十年回顧其中，我們同樣看到的是，營造戰略型人脈等能力在十年間非但沒有進步，相比其他能力反而排名持續落後。除了企業行動邏輯造成的輕視以外，是否還存在其他可能原因？
我們腦中常有一些經典形象，比如認為「只有偏執狂才能成功」的安迪·格魯夫，對自己的夢想抱有極度熱忱的約伯斯等。這些領導者讓我們以為，越是結果導向的領導者，自身的熱忱越有感染力，他們應該更擅長在執行過程中獲得人心、調動團隊力量、網羅人脈、透過不斷遊說他人，將影響的範疇不斷擴大。然而，數據卻告訴我們，另有「隱情」。
*數據來源於DDI評鑑中心（Assessment Center）。
如上圖所示，恰恰相反，作為一項高管能力，結果導向與影響力、營造戰略型人脈和領導團隊這三項感召他人與團隊的高管能力，在評鑑結果上呈現負相關。
這項數據展現出來的是，結果導向高分的領導者，往往對最終的目標保持著執著追求，始終保持著使命必達的態度。但若在推進目標的過程中無法換位思考，未能將團隊、業務夥伴視為利益共同體，站在他們的立場思考他們所需與期望，效果可能適得其反，欲速則不達。
3. 定方向與做決策 兩項超級能力
數位化轉型方興，新冠疫情未艾。企業領導者們面臨的VUCA時代，拆解開來就是：高不確定性與高不連續性的組合。高不確定性，考驗他們對方向的把握；高不連續性，考驗他們對路徑的選擇。然而資訊的全面與及時掌握變得越來越困難，這對高管的能力提出了新的考驗。
定方向和做決策的依據是什麼？無外乎對資訊的把握、對數據的分析、合理利用經驗和感知，展現出有效的行動策略。憑直覺經驗，就可想見要全面掌握這些技能是知易行難。高管評鑑數據也揭示出這一特點——在所有經歷評鑑中心的高管中，同時嫺熟掌握「定方向」與「做決策」兩項能力的高管在人群中占比不到千分之一，可謂鳳毛麟角。這也意味著，既能「仰望遠方」，又能「貼地落實」的高管並不常見。
與此同時，數據還顯示，這兩項能力的評鑑結果，分別與其他多項能力存在著高度的正相關，並決定了這些能力的水準。如下圖所示，在制定戰略方向上表現優秀的領導者，亦會表現出高水準的領導變革和商業頭腦等；而在制定決策上表現優秀的領導者，則會在影響力、授權委責等方面有更好的表現。由此看來，定方向和做決策這兩項能力，是當之無愧的高管能力中的超級能力。
*數據來源於DDI評鑑中心（Assessment Center）。
1.關注個性的關聯，開放與建立夥伴關係，質疑精神與授權委責
建立夥伴關係指的是，不斷審視周圍人脈，識別於未來有價值的人選，提前建立關係以推進未來困難的合作。擅長建立夥伴關係的領導者總能在紛繁複雜的環境中快速鎖定對未來有所助益的人脈關係。
下圖的數據分析表明，開放這項個性特質與建立夥伴關係這一能力呈高度顯著的正相關，即高開放性的領導者，往往對周圍環境持有開放態度，願意做出更多的嘗試，去拓展人際圈的範疇，有助於他們提高識別、建立夥伴關係的能力。
*數據來源於DDI測評系統。
授權委責是領導者達成目標的必備技能。能有效授權的領導者，在實現目標的過程中，不斷透過合理的任務分配鼓勵下屬接受新的挑戰，不僅提升下屬的技能，也能支援自己挑戰更高目標與困難任務。
下圖的數據分析表明，授權委責這項能力與質疑精神這一個性特質呈高度顯著的負相關。即越容易質疑的領導者，越不容易對下屬放心，也就越難以做出授權的動作。
*數據來源於DDI測評系統。
設計高管的學習成長之旅，涉及諸多考量因素；而高管學習發展專案的實施執行，也總是需要排除萬難，與他們有限的時間作鬥爭。在此情況下，如何順勢而為，因事修人成為組織發展部門需要著力思考的內容。借助對學習者個性的瞭解，將有助於我們事半功倍，凸顯成效。
2. 關注認知邊界的拓展，輔導，計畫與組織，決策
學習的本質是不斷建立聯結、提升認知水準、習得技能。在當前成人的能力學習領域，最為常見的是行為的反復練習，以幫助他們掌握與能力相應的那些技能。但能力的進步也會遭遇瓶頸期、高原期，這讓我們思考，是否存在著某些能力，當重複練習到達一定程度後，認知邊界拓展的重要性就開始遠勝於技能練習呢？
數據告訴我們確實如此。以DDI英躍學習平臺上學員的輔導學習數據為例，分析五大個性指標及學員學習的前後測得分後，我們發現，該能力的學前水準、學習進步程度這兩項指標，與五項個性特質的得分區間，並不存在顯著相關性。
*數據來源於DDI英躍學員學習數據。
這也意味著，無論是領導者的輔導起始點還是進步程度，均不受到個性的影響。同樣，觀察計畫與組織、決策這兩項能力的學習數據，也有相似發現。
我們分析，在這些能力的提升中起到更大作用的，不在於個性，而在於學員的認知邊界。輔導的學習，需要拓展的是對下屬潛力的認知，提前思考其下一步發展提升的方向；決策的學習，需要拓展的是對可選方案多樣性的認知；計畫與組織的學習，需要拓展的是對可統籌資源的認知。對於這些能力的學習，只有學員持續提升和突破自己的認知邊界，才能事半功倍，快速躍遷！
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