在當今競爭激烈的商業環境中，充足的人才儲備是企業持續生存和贏得長期成功的關鍵因素。
然而，近年來許多企業對自身人才儲備的信心不足，究其原因，未能儘早識別高潛能並進行加速培養是癥結所在。
本文將深入探討高潛人才的定義、識別高潛人才的重要性以及常見的識別誤區，並提供相應的應對措施。
根據DDI「2025全球領導力展望」研究的數據顯示，所在企業在未來三年擁有強大的繼任梯隊來滿足關鍵領導職位的需求。這種低信心的情況已然持續多年。
為什麼會發生這樣的情況？其中一個非常關鍵的點在於，組織沒有儘早地識別出高潛性人才，並加速對他們的培養，以應對即將面臨的挑戰。
為了確保組織能夠擁有充足的領導後備人才，第一步就需要辨識高潛能人才。
什麼是高潛意識才？
在討論高潛人才的識別之前，我們需要先先明確什麼是高潛能。高潛能是那些具有能力和可能性，可以被加速培養，以快速成長為未來領導者的人才。
從個人貢獻者到高階主管，任何層級都有高潛人才。重要的是，我們要能夠辨識出這些人才，並對他們進行差異化的投資，以加速其成長，為企業的領導梯隊打好基礎。
為什麼要儘早辨識高潛才？
高潛能人才是企業人才管理的核心，儘早辨識高潛能對企業發展至關重要：
從內部尋找人才更有效率：定期盤點組織的內部人才，對於人才管理而言至關重要——但有人可能不這麼認為：「不一定要從內部尋找人才啊，我們也可以從外部招聘新的人才」——這樣做當然可以，
事實上許多組織也是這麼做的，但這其中的風險也不言而喻：新員工需要更長的時間來適應組織環境和熟悉業務需求，之後才能談提高工作效率。
因此，從組織的角度綜合來看，招募總是比發展更昂貴。
更有利於留住高潛能：
高潛人才通常更喜歡接受工作中的挑戰，並且他們自己也常常能夠意識到自身的表現是優於周圍同齡人的。
因此，組織如果能夠儘早辨識出這些人才，並為他們提供更多的機會，那麼就更有可能激勵和保留住這些人才。而有利於激勵和保留高潛人才的措施，包括：
認可或讚美貢獻
提供更好的學習機會
提供測評，以促進自我認知
提供更具挑戰性的任務和角色
提供培養機會，為成為未來的領導者做準備…
有利於整個組織人才體系的成功：
高潛識別、繼任計畫、領導力發展和培訓需求分析等人才相關的措施，雖然具體任務各有不同，
但其內在聯繫卻是非常緊密的——究其根本，都是為了建設組織人才庫和發展體系，以源源不斷地為組織提供所需的人才。
如果能夠將高潛識別與其他措施綜合在一起考慮，那麼對於整個組織人才體系的一致性和效率都將有所幫助。
辨識高潛人才的迷思一：「潛力」定義不明大家都聽過潛力這個名詞，但事實上許多組織卻對於潛力的定義並不清晰，或過於狹隘。這不僅為理解和使用潛力帶來了障礙，也限制了組織對高潛能人才的認同。
雖然關於領導潛力的研究並不少見，但大部分都是基於領導者在當時所處的商業環境中取得成功的品質和特徵，
而當時所處的商業環境往往與領導者現在及未來所面臨的真實環境有很大的不同。
如果我們連自己要找什麼都不知道，那就不可能找得到。如果對於潛力的定義不夠明確，那麼業務經理就不知道在日常工作中該如何發掘高潛能。
而即使組織對領導潛力做出了統一的定義，業務經理們往往也很難將領導潛力與實際的人才管理工作聯繫起來——關於新人才管理網絡（NTMN）的研究發現，
業務經理們識別高潛人才的有效性僅為50%。當組織在發掘高潛能上受阻時，常見的做法是：提出一個新的對於潛力的定義（這個新定義通常與先前的定義非常相似）；
或運用一個新的評測工具，並期望能帶來好的結果－而這個工具常常被誤認為是解決所有高潛人才辨識問題的「靈丹妙藥」。而這些做法往往是治標不治
明確潛力定義的關鍵挑戰之一就是區分績效、潛力和準備之間的差異。績效所衡量的，是人們在目前角色中的表現。然而，領導者常常混淆績效和潛力——他們假設一個高績效的人會自動具備成長潛力和未來作為領導者脫穎而出的能力。
雖然這有時是真的，但通常卻不一定成立：高績效人才是他們所在的當前職位的專家，但卻不一定具備領導者所需的動力、個性和技能。
不少組織在培養領導者時，傾向於投資自己的頂尖專家，到頭來卻發現這些專家個人和其團隊對此都不滿意。
準備度則更為直接，反映了人們與特定職位或工作類別的契合程度。許多組織及其領導者，在確定某人在何時「準備好」方面非常困難。
其實，更值得我們關注的問題是：某個人是否「被支持以做好準備」來完成下一個層級的任務。
此外，我們也需要關注投資是否被用在了最適合的人身上。有些組織會將準備度（在下一個職位或層級中表現良好的準備情況）與潛力混為一談。
這種錯誤可能會導致組織持續對那些「已經準備好了」的人才進行投資，而忽略了那些「原石中的鑽石」——有潛力的人才，他們才將在更長的時間獲得更多的成長。理解這些定義並採用統一的語言，是識別與發展高潛能者的基礎。如果我們沒有在高潛力專案中選到合適的人，那麼就不太可能擁有未來所需的領導者。
辨識高潛人才的迷思二：忽略對領導者的賦能領導者才是評估高潛的人：業務經理才是真正能夠在日常工作中觀察到員工行為的人。所以，組織需要依賴他們來辨識出領導潛力和高潛能。
雖然業務經理在識別高潛的過程中，所扮演的角色非常重要，但大多數領導者卻沒有接受過任何關於識別潛力、避免偏見以及區分績效和準備度等的培訓。
如果沒有合理的培訓賦能和問責機制，那麼領導者將繼續採用自己最熟悉的方式：根據目前的績效表現來確定潛力主觀或無意識偏見的影響：僅僅依靠業務經理人的個人判斷來識別高潛能是不夠的。
雖然許多業務經理都認為自己對於團隊成員足夠熟悉，並且能夠對他們的能力和個性做出很好的判斷。
但實際上，我們畢竟只是人，總是會受到許多主觀看法和無意識偏見的影響，
因此，使用標準化的評量工具來輔助我們做出盡量客觀的判斷是非常重要的。
"人類很容易被與自己類似的人所吸引。"許多偏好會在潛移默化中影響我們的判斷——業務經理會不知不覺地選擇那些與自己相似的人，並在日常工作中不斷強化這種模式和無意識的偏見。
這就導致雖然組織中各處都存在著潛力，但卻往往處於休眠或隱藏的狀態，難以被辨識出來──而這些隱藏的潛力原本可以為組織帶來更多的業績舉例而言，早在2018年麥肯錫的一項研究就已指出：高階主管團隊性別多樣性較高的組織，有21%的可能性在財務表現上超越那些高階主管團隊中女性人數較少的組織，
而在創造長期價值的可能性上則高出27%。因此，突破無意識偏見，更多元地去發掘組織中隱藏的潛力，也非常值得我們關注
辨識高潛人才的迷思三：過度依賴「九宮格」
越來越多的組織在高潛才的盤點和識別中使用九宮格。
九宮格確實是一種便利的工具，能夠幫助我們快速、視覺化地討論相關人才的情況。
然而，過度依賴九宮格也同樣會帶來問題，以簡單化的方式理解和使用九宮格，主觀地對九宮格數據進行操縱，從而決定誰是高潛意識人，以及該如何發展。
如果組織過度依賴人才盤點九宮格——尤其是當他們認為自己是客觀的，但實際上卻把大量主觀因素摻雜進去時——就會變成另一種形式的「拍腦袋」的過程。
在領導潛力相關的項目中，把九宮格作為開端，也作為結束——僅僅關注九宮格的落位和確認，卻並不關注落實高潛才後續的發展計劃。
這就難以真正發揮領導潛力計畫的作用，也難以為組織更快速地培養出足夠的領導人才組織的未來取決於領導者，這就是為什麼領導梯隊對組織至關重要的原因。要儘早投資高潛能，就需要辨識組織中富有領導潛力的人才，並儘早對其投資，以加速其發展。
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