對於許多人才管理和學習發展 (L&D) 團隊而言，繼任計畫的必要性顯而易見。許多團隊都意識到當前流程或工具存在關鍵性的缺陷和不足。
然而，由於預算緊張、優先事項分散以及業務壓力要求他們立即採取行動，任何涉及「長期」規劃的事情都被拋諸腦後。
新的方法往往被擱置一旁。
但領導力準備不足的問題並不會消失，而且正變得更加迫切。
根據 DDI 的《2025 全球領導力預測》，只有 20% 的人資領導者表示，他們有已準備好填補最關鍵職位的領導者。
這一準備差距尤其顯著，因為有 75% 的組織優先考慮內部晉升而非外部招聘。
平均而言，內部候選人只能立即填補 49% 的關鍵職位。
這形成一個危險的悖論：組織希望從內部提拔，但卻缺乏能立即到位的領導者。
此挑戰又因許多公司缺乏有效培養下一代領導者所需的架構而變得更嚴峻。
DDI《2025 全球領導力預測》只有 20% 的人資領導者表示，他們有已準備好填補最關鍵職位的領導者。
想像一下，你公司賴以生存的領導者們明天突然退休或另謀高就，而沒有人能接替他們的職位。
這種情況足以讓任何人力資源主管感到焦慮。然而，許多公司仍然猶豫是否要大規模地投資建立繼任計畫。
制定繼任策略過去往往是一個耗時數年的過程。如今，企業需要更務實、更直接的方案──既能應對當前迫切的領導力風險，
又能逐步建立更強大領導力人才儲備的路線圖。
人力資源和人才管理負責人面臨著來自各方的巨大壓力，他們需要在多項（往往相互衝突的）優先事項之間尋求平衡。
由於許多緊迫事項都集中在眼前的業務需求上，繼任計畫往往顯得過於複雜且進展緩慢，難以產生價值。
背後的工具、策略和流程通常需要時間才能生效，因此往往被擱置。
但問題不僅僅在於時間和資源。當組織試圖一次解決所有問題時——
例如製定全面的計劃、規劃每個角色或同時培養所有領導者——繼任計劃也會失敗。
這種方法並不現實。相反，有效的繼任計畫策略始於一系列有針對性的領導決策。
透過將繼任管理流程分解成更小、更實際的步驟，您可以立即開始增強人才儲備，而不是等到幾年後。
繼任計畫常被誤解為人員更替計畫。但填補離職或退休領導者留下的空缺僅僅是挑戰的一部分。
繼任策略的真正目標是培養領導者。
這意味著領導者已準備好承擔新的、更廣泛的角色並取得成功。
他們具備領導更大團隊、執行策略以及應對組織內更具策略性角色所帶來的更大範圍和複雜性的技能和經驗。
組織需要強大的後備力量，以及能夠做到以下幾點的領導者：
適應不斷變化的環境。
根據當前情況做出決策。
引領組織朝著新的方向發展。
如果沒有能夠挺身而出、取得成果的領導者，繼任計畫就毫無意義。而這些能力不會憑空培養出來。
繼任計畫的重點必須從單純的「計畫」轉向行動，透過建立切實可行的流程來定義準備情況，並為領導者迎接下一步做好準備。
因此，繼任計畫的重點必須從單純的「規劃」轉向行動，即建立切實可行的流程，明確領導者的準備情況，並幫助他們為未來做好準備。
繼任計畫不應只是紙上談兵，而是一個積極主動、具有策略意義的流程，旨在提升領導力。
儘管領導力準備至關重要，但DDI的研究表明，自2011年以來，領導力準備度一直在下降，預計到2025年只會略有回升。
如今，80%的組織對其領導人才儲備缺乏信心。
這一點至關重要，因為強大的後備人才團隊能夠保障組織的健康和業務績效。
當關鍵職位空缺且有能力勝任的領導者隨時準備接任時，組織就能保持發展勢頭，避免因人才缺口或過渡失敗而浪費時間。
數據也印證了這一點。擁有強大領導團隊的組織具有以下特點：
3.5 倍 更有可能成為最受讚譽的公司。
2.9 倍 更有可能成功以內部人選填補領導職位。
2.8 倍 更有可能在財務上表現優異。
那麼，要建立一個現在能奏效、且能鞏固未來人才管道的專屬接班計畫，應該先聚焦在哪裡？
與其建構一套全面的方案，不如從最關鍵的環節著手：那些對營運和業務績效影響最大的職位。
這樣就能清楚地看到你的行動將在哪些方面帶來立竿見影的效果。
第一步是找出領導者在哪些方面對績效有顯著的影響。問問自己：
哪些崗位能帶來營收？
誰負責重大戰略的執行？
誰對大型團隊有影響力？
哪些職位需要專業經驗？
這些角色應成為您繼任計畫策略的優先考慮對象。
名單可能包括區域業務領導者、產品創新領導者或變革推動者。但核心在於，您的組織依賴他們。
接下來，找出風險最高的地方：
哪些關鍵職位目前還沒有合適的繼任者？
哪些領導人可能即將離職或退休？
哪些職位最難從外部找到替代者？
這一步突顯了您的繼任計畫首先需要關注的重點領域。
最後，評估一下你目前的領導人才儲備實力如何。
如今誰能勝任這些角色？
只要有合適的支援，誰能做好準備？
這一步或許會讓你感到不舒服，但它能揭示你領導者當下和未來能力的重要訊息。即使清單很短，你也已經取得了進展。
從這裡開始：從小規模做起，逐步擴大規模是完全可以的。專注於對企業成功至關重要的十個領導角色。
運用以上問題，找出繼任風險最高的領域。
從那裡出發，您可以採取針對性的措施，並隨著時間的推移逐步擴展。
在許多組織中，人才決策仍依賴主觀意見。這是一個問題，因為領導者往往高估領導準備度。
部分原因在於沒能區分績效、潛力與準備度。雖然界線可能模糊，但它們是截然不同的衡量標準，混淆會導致錯誤決策。
常見錯誤之一是依賴 360 度回饋或現職績效數據來預測未來成功。
這些數據顯示領導者現在的表現，但並不衡量他們升任下一層級的潛力或準備度。
在現職中表現優秀並不保證未來成功。例如，一位高績效的銷售員並不一定能成為成功的銷售領導者。
客觀的領導評估是解藥，因為它們提供領導者當前技能與能力的廣度與深度洞察——
並揭示這些優勢與缺口如何轉化到新的、未來的或更高層級的職位。
評估驅動的接班規劃的好處：
評估將接班規劃從昂貴的猜測遊戲轉變為基於證據的領導決策。
當人才管理領導者有效使用評估時，組織可以：
降低晉升風險。
發掘原本被忽略的潛力。
為針對性發展建立穩固基礎。
研究顯示，當評估應用於領導選拔時，晉升成功率提高 1.6 倍。
從這裡開始：如果你的接班策略尚未使用評估，先從之前識別的高風險職位着手。
先在小規模群體中試行評估，測量成效，再逐步擴展。
許多組織發現領導力缺口時為時已晚——往往是在職位空缺之後。
如果無法及早發現潛在人才，組織就難以填補職缺，發展投資過於分散，最終只能被動地做出領導決策。
完善的繼任計畫策略能夠及早展現繼任者的風采，幫助領導者不僅了解現在誰已經準備好接任，還能了解接下來誰可能準備好。
確定關鍵職位後，下一步是尋找有潛力勝任這些職位的人才。可以透過以下方式尋找線索：
結構化的人才評估。
來自高階領導的意見。
對目前業績和成長軌跡進行評估。
來自真實領導經驗的觀察，包括：
領導複雜專案。
管理跨職能專案。
接受具有挑戰性的任務。
客觀數據能夠增強決策的另一個領域是領導力評估。
經過驗證的領導力評估可以揭示優勢、發現動機契合度、明確發展需求，並更清晰地展現未來的發展前景。
這才能真正超越「高潛力」之類的主觀標籤。
首先，確保你對「高潛力人才」的定義與未來領導職位的要求緊密相關。
明確關鍵職位所需的技能、經驗和能力，然後運用評估和人才測評，根據這些成功標準來評估員工。
即使對領導者和高潛力人才有充分的了解，成長也不會自動發生。組織必須有意識地培養領導者，使他們能夠勝任未來的角色並支持成功的過渡。
有效的發展策略能夠顯著提升晉升效果。
DDI的研究表明，當領導者採取以下措施時，內部晉升會更成功：
參與團隊發展計劃。 （3.7倍）
體驗循序漸進的領導學習。 （3.2倍）
接受經理的定期指導。 （2.6倍）
但並非所有發展項目都一樣。千篇一律的專案或許能培養基本技能，但卻無法讓領導者為未來做好準備。
領導者承擔更複雜的角色時，需要有針對性的發展培訓，以應對未來的挑戰。
有針對性的發展培訓能夠培養領導者在更高層次上脫穎而出所需的特定能力，從而加快他們的準備進程。
提供多種形式的學習經驗：
拓展性任務讓學習者接觸到商業環境中新的或未來的職責，以及具有實際意義的挑戰。
經理或高階主管輔導可以幫助學習者在有針對性的指導下應用新技能，並推動行為改變。
領導力計畫提供結構化的學習過程，透過評估、練習和同儕支持，幫助學習者培養新技能。
跨職能經驗可以拓寬領導者對企業的思考方式，並幫助他們建立跨職能的人脈網絡。
從這裡開始：優先發展那些能夠直接反映領導者職責以及他們未來可能面臨的業務情境的技能。
為領導者提供以下機會：
解決實際的組織問題。
主導策略舉措。
駕馭複雜變化。
這有助於提升領導力，並讓您了解領導者在高風險情境下，根據其目標角色所展現的表現。
您可以結合評估數據，利用觀察結果來完善發展和繼任決策。
當然，如果繼任計畫最終失敗，所有這些努力都將毫無意義。
要保持進展，就需要將領導力發展作為整個組織的共同優先事項，而不僅僅是人力資源部門的舉措。以下是穩定的繼任計畫的共同特徵。
高階主管的支持對繼任策略的成敗至關重要。讓高階主管參與繼任策略制定過程中，並使其公開透明，以強化領導力人才儲備對企業的重要性。
請他們：
參與人才討論和繼任計劃評估。
強調培養內部領導者的重要性。
將領導力發展視為與未來績效息息相關的業務優先事項。
當領導者對領導優先事項和人才缺口有清晰的認識，並積極參與繼任計畫時，繼任計畫就能取得成效。
人力資源和人才管理負責人促成了這種協調一致，但企業各級領導者必須將其付諸實踐。只有這樣，繼任管理才能真正融入企業策略。
追蹤一系列重點領導人才儲備指標，以監控人才儲備狀況。例如：
關鍵崗位繼任人數
內部晉升率
加速發展計畫或目標的進展
填補關鍵領導職位所需時間
有效的繼任策略需要明確的責任歸屬。人力資源和學習發展部門負責制定發展策略並提供工具，但管理者也對員工的培養負有責任。
他們發揮關鍵作用，幫助新興領導者應用新技能，應對有意義的挑戰性經歷，並克服挑戰和轉型。
明確如何審查進度以及每個階段的負責人。
清晰透明的溝通能夠建立信任，並將領導力發展視為首要任務。
務必確保員工瞭解：
如何辨識和培養領導者。
如何成長為領導者。
發展對組織未來的重要性。
從這裡開始：找到你的利害關係人支持者——那些已經支持你的領導者——並儘早與他們建立合作關係。
他們的影響力可以放大你的努力，並在整個組織中獲得更廣泛的支持。
繼任計畫並不需要從全面的策略或大規模的變革開始。許多組織沒有足夠的時間、預算或能力一次解決所有問題。
您可以採取切實有效的措施來降低領導層風險—從現在開始。
首先，可以參考以下繼任計畫的最佳實務：
找出如果空缺會造成最大風險的職位。
了解目前有哪些人可以勝任這些職位。
優先投資培養一小部分未來的領導者。
加快他們向這些崗位發展的步伐。
支持領導者順利過渡到新職位，為他們提供一個良好的開始。
企業正寄望內部人才引領未來。但這策略的前提是，領導者必須在關鍵時刻做好準備。
彌合領導力儲備差距並不需要徹底改革。關鍵在於了解自身人才儲備，並在需要時提前培養領導者。
訂閱我們的電子報，掌握最新的領導力洞察
選拔高潛人才並加速培養是企業領導梯隊與業務成長的關鍵。2025 領導力洞察：從公開公平的規則、坦誠溝通，到給予...
我們將幫助你了解不同的發展方式，以及如何利用它們來打造高效的領導力發展專案，協助領導者面對職業生涯中，各式各樣...
重大的變革往往意味著重大的機會。製造業想要抓住時代的機遇，需要有系統地打造組織永續的力量，才能在升級轉型的大浪...
全球都在提倡的新職場文化，DEI（多元、平等與包容）是近期企業關注的火紅議題，將多元共融導入企業中已成為全球趨...
在眾多科技巨頭紛紛將焦點轉向深耕AI技術領域時，創新技術為企業提供了更多典範轉移的機會，然而也同時引發了組織對...
