成為領導者屬實不易，對於新晉領導者而言，他們面臨哪些挑戰？我們又該如何助力他們應對挑戰？
本文旨在與大家分享新晉領導者最常面臨的挑戰，並提供相應的建議，希望能夠幫助各位在助力企業中的新經理開啟領導生涯時，成功實現「華麗轉身」。
新經理最常踏入的誤解之一就是「慣性思維」，即他們往往會認為：那些幫助我成為一名優秀員工的能力，將能繼續幫助我成為一名優秀的領導者。
對於新經理而言，雖然對於業務角色的理解至關重要，但是做好管理和做好業務所需的能力截然不同——不幸的是，
許多組織都沒能意識到這一點，往往會僅根據個人貢獻者的業務表現來選拔領導者。
另一個常見的新經理會踏入的誤解是“微觀管理”，即他們可能會過分細緻地干涉團隊成員的工作，更多地考慮“我”，而不是“我們”。
這種以自我為中心的思維模式，很容易導致新經理忽略團隊成員的感受，並不願委派任務和授權他人。此外，許多新經理面臨的挑戰還包括「缺乏支持」，即未能夠得到足夠的領導力輔導或培訓。
實際上，對於許多新經理而言，在成為領導者的最初的幾年裡，他們要麼自己摸索適應，要麼遺憾地被淘汰。
根據DDI對於第一線基層領導者計畫的分析，我們發現企業領導者首次接受領導力培訓的平均年齡，比他們首次擔任領導職務的平均年齡大四歲。
這也意味著，許多領導者在成為新晉領導者之前的很長一段時間內，都在「自由發揮」，而這可能會將他們自己及其團隊帶上一條難以逆轉的負面道路。
新經理可以透過多種措施來應對工作上的挑戰。有些措施是對能力的提升，而有些則更像是思維方式的轉變，
培養「成長型思維」是新經理在心理上需要做出的最重要的轉變。
作為一位新經理，為了能夠最好地支持團隊，需要學習的內容很多。
如果沒有成長型思維模式，那麼將很難掌握和提升成為優秀領導者所需的能力。
即便過去曾經擔任過企業領導者，他們也應該意識到，在一家新公司或新團隊中，同樣有許多東西需要學習——每家企業或團隊的文化都有所不同，
因此在一家企業或一個團隊中能夠奏效的方法，可能並不適用於新的工作環境。
當培養起成長型思維模式後，他們就可以開始創造一個有利於發展必備領導技能的環境，從而更容易在新的領導角色中取得成功。
同樣地，當他們將成長型思維模式應用於團隊時，就會發現團隊也可以因此而更好地學習和成長。此外，根據DDI對於第一線基層領導者專案的研究，我們也發現，第一線領導者最有待提升的就是進行挑戰性對話的能力。
當新經理避免與部屬進行關於績效的挑戰性溝通時，其實錯失了寶貴的輔導機會，進而也可能影響自己和團隊的表現。因此，與其等到年底才進行一次大規模的績效溝通，不如養成與下屬定期進行輔導對話的習慣。
要培養進行良好溝通所需的能力和信心，就需要不斷練習如何提出好的問題並傾聽。同樣重要的是，不僅要了解事實，也要感知對話中所表達的情緒。
例如，可以利用DDI最新發布的智慧陪練，讓新經理可以在不同的管理場景中進行人機對話，並不斷進行技能的練習。
在適應新角色的初期，新經理可能會感到非常焦慮，因為新的訊息和挑戰紛至沓來，讓人眼花繚亂，甚至頭暈腦漲。
此時，我們不能讓他們孤軍奮戰，而是應該鼓勵他們向自己的上級主管尋求支持。在理想情況下，上級主管應該展現出希望新經理所效法的行為。並且，上級主管也應該確保新經理得到應有的指導與回饋。如果他們的確難以提供這類支持，也應該幫助新經理發展人脈，並為其找到合適的導師或同儕。當成為新經理時，最顯著的變化是，他們需要成為一位「賦能者」，而不再僅僅是「執行者」，團隊需要他們創造並維持一個能夠發揮最佳工作狀態的環境。身為新經理，他們在開始階段需要做的第一件事，就是與團隊成員設定定期的一對一會議。
一對一會議是新經理所擁有的最強大的工具，它能夠幫助他們：
建立融洽的關係
提供和收集有價值的回饋
發現並解決問題
培養團隊成員
培養未來的領導者
然而，與團隊成員建立堅實的信任基礎需要時間。但是，越早開始與團隊成員進行定期的一對一會議，就越早建立起信任，並獲得回饋。
在此基礎上，他們就可以在小問題變成大問題之前，就解決問題；並且，也有助於團隊的整體表現。
職場衝突往往發生在工作關係產生變化時。如果新經理是從內部晉升的，
那麼很可能以前一起閒聊的同事，現在就變成了自己的直接下屬——這就使得向團隊重新介紹自己變得非常重要。在朋友和上級之間找到平衡很難，但卻不得不做，這其中有很多變化需要適應，例如：有些資訊過於機密，不能分享；
或者，不能讓個人關係影響判斷。因此，新經理需要主動應對這種變化——
例如，可以與曾經的同事傳遞這樣的訊息：我很珍惜我們的友誼，但作為上級，我需要團隊信任我，並認為我是公平公正的。毫無疑問，這並不會是場輕鬆的對話，但卻是至關重要的溝通，需要妥善處理。
正如我們都期望團隊成員能夠從他人的回饋中不斷學習一樣，新經理也需要花時間評估自己的優點和不足，以支撐自身的持續成長。向團隊成員徵求建設性的回饋，幫助自己識別可能需要改進的領域，這將有助於新經理為自己設定目標。
同時，尋求回饋也可以向團隊成員展示新經理對他們意見的重視，以及對團隊利益的關注。
根據普華永道進行的一項調查，近60%的受訪者表示他們希望每天或每週都能得到回饋。
因此，如果團隊中有成員需要回饋，請確保及時提供—不要等到年度評估時再進行。當某個工作任務已經結束，團隊成員就無法及時調整和應用建議；如果不立即解決問題，那麼就可能會遇到更多額外的挑戰……
因此，透過提供及時的回饋，新經理能夠向員工提供改進表現和獲得成長的機會，並且這也會促進信任的建立。聚焦建立信任，將有助於建立起新經理與團隊之間的牢固關係，例如：將任務委派給團隊成員，
表明相信他們能夠完成工作，並重視他們的意見——這將對團隊士氣帶來正面的影響。團隊內的公開透明也有助於建立信任。在做決策時，無論結果好壞，都要與團隊公開討論這些決策的影響和結果。
此外，分享重要的資訊以及自己正在從事的工作，並鼓勵其他人也這樣做——這種開放和誠實的溝通也有利於在團隊中培養信任。沒有信任，團隊將很難成功。而如果團隊失敗，新經理也不會成功。
當成為一名新晉領導者，他們的目標和所需的能力都會產生改變——他們不再是一個任務執行者，只需要從待辦事項清單上勾選已完成的任務；
而是一位領導者和教練，需要負責幫助他人取得成功。如果他們在前期投入更多的時間，引導和輔導下屬如何獨立解決特定的問題，那麼當類似的問題再次出現時，他們所需要花費的時間與精力將會大大減少。身為HR，我們有責任，也有義務為這些新晉領導者的快速勝任和取得成功提供高效的支持，以便他們成為企業發展過程中的有力推進器。
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