「互動」品質的高低，極大程度反映了一 個人是否能夠勝任所處的崗位，甚至會影響到整個團隊的表現。但在數據分析中，我們卻發現初中階領導者在「互動」相關能力上的平均得分是最低的。儘管如此，在現實工作中仍有不少企業並沒有給到充足的互動時間，認為時間與精力應該盡量放在任務的推進和完成上。這樣的忽視，導致工作中產生的各項問題都無法順利得到解決——表面上「處事能力」急需改善，通常本質是「與人交往」有待提升。
根據「初中階領導者十年領導力解碼」白皮書，初中階領導者在「業務」、「領導」和「互動」三大領域的能力評鑑結果，平均得分最低的就是與他人互動相關的能力。其中，「管理人際關係」反映了一個人是否具備順利建立起夥伴關係、謀求合作機會的能力，這在一定程度上決定了一位初中階領導者處理工作任務複雜度的上限；另一項能力「引導互動」，則是有效溝通的準則，尤其是確保對話雙方能夠在充分表達自己觀點的基礎上，同時明確理解對方的意圖，這是與他人互動的基礎。
在這樣一種「互動」能力普遍薄弱的情況下，若按行業來看，形勢也不容樂觀。如下圖所示，即使是相對最應重視與人互動的服務業，其行業均值也未達到3分（滿分5分）。雖然領導者在調研中表明他們願意投入40%的時間在「互動」上，但在緊張時刻，他們卻往往最先降低對「互動」的關注。顯而易見，領導者們並不真正相信「互動」的重要性，然而正是「互動」構成了領導者的基礎工作環境。
哈佛大學心理學家戴維·珀金斯曾用天氣來比喻領導者的日常互動如何影響組織運作。如果去監測1立方厘米的空氣，天氣只會包括空氣濕度、向什麼方向流動、用多快的速度流動這簡單的三種元素。但同時，這1立方厘米的空氣還會與相鄰的各個立方厘米的空氣以非常簡單的方式進行「互動」，形成大範圍的天氣形態，可能小雨多雲，也可能大風雷暴。小範圍內的大氣單位進行簡單「互動」時，會產生複雜的大範圍的影響，組織的「天氣」也是如此。領導者的每一次互動，都在塑造著他們周圍的局部環境，甚至牽動影響更遠的組織部門。
如果初中階層領導者們，總是帶來電閃雷鳴的壞天氣，有多少員工樂意或能夠一直傾聽客戶的需求、貢獻自己的巧思或完成困難的任務？
「互動」與「帶團隊」關係
從相關關係中我們觀察到，無論是「管理人際關係」還是「引導互動」都與其餘其他能力有著不小的關聯。若將帶領團隊相關領域的能力單獨列出，進一步可以看出「互動」能力對於一位領導者而言，不僅影響著自身的行為方式，同時也極大地影響著團隊成員的工作結果。
從上圖的相關性結果來看，幾乎所有帶領團隊領域的能力都與「互動」有著較為顯著的相關性。如「輔導」這一能力是初中階領導者使用場景最多的能力之一，也是新任主管在上任開始就將面臨的挑戰。輔導下屬的核心就是用最簡明的方式傳達工作中的要求，並且提供最直接的幫助，優秀的「互動」能力顯然是其中關鍵的一環。又如「影響他人」是推動工作任務進行的必備技能，展現高超的人際技巧無疑是順利完成每項工作任務的重要原動力之一。
我們曾呼籲發展領導者的「決策」能力時，應兼顧他們的「互動」技巧。從能力評鑑結果的相關性分析即可看出（如下圖所示），「互動」相關的能力與「分析」和「判斷」無相關，卻顯著影響著「制定決策」的表現。這意味著，單憑領導者個人對問題根因的探究和方案的比對評估，可能難以產出高效的決策。
根據DDI對以上兩項「互動」能力的進一步拆分（如下圖所示），在更具體的八項「互動」技能中，與「制定決策」聯繫最緊密的前四項分別是，「鼓勵參與；仔細聆聽，表達同理；開啟討論；澄清細節」。毋庸置疑，在關鍵決策中鼓勵合適的成員參與將產生更好的成效。但比對數據可以看到，關聯最大的「鼓勵參與」，反而是初中階領導者們情景模擬結果最低的技能。
這種能力關聯對於處在VUCA時代的組織，會產生更重要的影響。通常，處在穩定環境或成熟階段的組織會形成以控制為主的層級結構，初中階領導者們大多是向上傳遞難題、向下傳遞答案。在這種情況下，「互動」技能中的「澄清資料」和「提供支持，鼓勵承擔」更為常用；但環境複雜多變、組織尋求敏捷轉型時，初中階領導者被要求的，是向下傳遞難題、向上傳遞答案。可以預見，「發展他人觀點」和「鼓勵參與」對於他們工作表現的影響也會越來越大。
現狀1：需要更多的投入
從《2021全球領導力展望》的調研數據顯示，花更多時間在「互動」上的領導者，其部屬的工作忠誠度更高，同時產生職業倦怠或離職的風險更低。然而，並不是所有領導者都對自己的時間分配享有餘裕，雖然他們表示願意將40%的時間投入「互動」，但實際上投入「互動」的時間卻只有25%——由此可見，領導者並不缺乏「互動」的意願，但卻缺乏「互動」的時間和機會——也可能正是這種原因導致了初中階領導者在「互動」相關能力上得分不佳的情況。
現狀2：表面互動vs.有效溝通
DDI將有效互動的技能歸結為兩類：提供對話架構（流程技能）和激勵他人（人際技能），各包含四類關鍵行動。我們繼續基於英躍®學習平台，從不同能力的情景模擬流程中匯總與之相關的數據，以觀察領導者的行動優劣項。同時，也進一步對比了同一「互動」技能在不同的談話場景（能力模擬情景）中，是否會表現穩定，抑或會面臨不同程度的困難？
總體而言，如下圖所示，初中階領導者對「流程技能」的掌握程度較為平衡，都在75%上下，相對最擅長的是「發展他人觀點」。但對「人際技能」的掌握程度卻相差很大，做得最差的是「鼓勵參與」。換言之，我們的領導者可能已經在耳濡目染或培訓指導下，知道應當要詢問他人，但卻常常「詢問無效」——在「互動」時提出能夠促進他人參與的問題，比直接提供答案（如直接表示提供支持）要困難得多。
如果我們的初中階領導者繼續滿足於「我已經在議程中加入了讓大家發表意見的環節」，而忽視相應人際技能的發展，那麼他們所帶領的團隊遲早會覺察出這種「表面互動」，覺得浪費時間，在保持沉默中逐漸喪失自告奮勇的精神。
當變更談話目的時，同一「互動」技能的情景模擬表現通常會有波動，但總體相差不大。但其中「發展他人觀點」這項「流程技能」，在不同能力模擬場景間的平均得分率有最大差別（如下圖所示）。當領導者為推進共同目標爭取協作時，「發展他人觀點」的平均得分率最高，達到89%。而在「影響他人」這一能力場景中，當領導者希望說服他人、贏得認同時，互動過程中有效「發展他人觀點」的平均得分率最低，為66%。 「輔導」場景是另一個難題，當面對一名陷入麻煩的部屬時，領導者同樣難以有效展現「發展他人觀點」這項技能，平均得分率僅為67%。
在一場對話裡我們越是「有備而來」，就越容易忽視詢問對方，偏離對話的真正目的。這項數據同樣吻合我們的經驗觀察，有學者將它描述為「假性開放」。即領導者將自己呼之欲出的答案偽裝成詢問的姿態，操縱整個對話架構，讓訊息流固定在自己早已準備好的內容上。與「無效詢問」一樣，這種行動特點也會破壞團隊的信任基礎。換言之，當領導者不善於「鼓勵參與」而頻繁「發展他人觀點」，從而展現出失衡的「互動」技巧時，不僅無助於更高效的決策，反而會破壞信任。
我們已經看到「互動」能力對於團隊信任、決策品質等組織關鍵面向的影響，在初中階領導者在關鍵技能上都還存在成長空間。好消息是，雖然發展難易程度不同，經過良好的設計、練習與反饋，這些技能都能夠通過基於能力的發展被培養起來。
然而，通過對DDI Talent Dynamics人才管理系统中5,500多名領導者樣本的各項領導者潛力指標的測評結果的分析，領導者們在「質疑精神、換位思考、工作中的好奇心」這三項指標的分布引起了我們的關注。
如下圖所示，從總體分布來看，「質疑精神」處在高分區間的領導者佔比為45%——他們善於分析思辨，挑戰與自己結論不同的現象或舉措；「換位思考」處在高分區間的領導者占比為36%——他們樂於探索和理解別人的觀點，充分考慮他人視角，比起質疑精神，高分人群占比相較有所下降；「工作中的好奇心」處在高分區間的領導者佔比為26%，低分占比達到42%——他們渴望探索新穎、複雜的觀點，並從這一過程中獲得學習成長，高分人群占比三者最低。
總體而言，初中階領導者善於追根究底，但不容易切換視角，看到他人眼中的事實；不畏懼複雜問題，但不願承擔向外踏出一步的成長風險。這些行動特點，吻合他們重事輕人的能力現狀，但也無疑會限制領導者更有效地發展、發揮習得的「互動」技能。
在「無效詢問」和「假性開放」的背後，潛藏著的也許是組織對這種行動傾向的默許和鼓勵。為此，我們再次提醒，除了對行為技巧的練習，領導者發展「互動」技能的阻礙還可能存在於他們的行為傾向上，而後者需要有長期的組織機制與文化倡導來支撐，需要在設計發展方案時有所甄別。
公開、透明、客觀地多嘗試與人交談，同時多傾聽，嘗試用同理心想他人所想，多交流，用於突破人際界限，這些是人際互動的基礎。同時，在平時的工作和生活中，可按照以下建議進行刻意練習與自我反思：
1. 表達認可與讚揚
在別人取得任何突破和進步時，不要吝嗇你的讚美，同時指出哪些具體的行為你是真心認可的。在讚美的過程中，切勿增加任何限定詞，更不要伴隨著類似於「你本該做得更好」這樣的改進型回饋。
2. 多詢問他人
一方面，當提出自己的想法或者觀點後，主動尋求來自他人的回饋，並客觀地考慮大家的意見後重新組織自己的想法或觀點；另一方面，多收集他人的需求與期望，能更好地幫助你傾聽，從而站在對方的角度想他人所想。
3. 自我發展
在尚未掌握「互動」技巧時，提前思考你所期望的結果，並以此做好計劃以更好地達成「互動」目標。在事後覆盤自己的過程與結果，總結自己的優勢與不足之處，就此制定下一次的改進方案，若條件允許，將會議的過程或者交談的片段錄製成音檔或影片，更有助於更完美還原真實的互動場景。
DDI 重磅推出「初中階領導者十年領導力解碼」白皮書，探尋和分析了企業領導者的領導力評鑑數據，也結合了DDI英躍®的學習數據，以更深入、細緻地分析初中階領導者的各項能力及發展情況，閱讀更多。
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