H集團是大型城市服務類國營企業集團。經過近年的業務整合及轉型發展，H集團在「十四五」規劃中，積極部署加強企業經營屬性，培養市場化思維，目標成為業內國際領先的標竿企業。市場化戰略轉型對全員能力與儲備梯隊準備度提出了全新、更高的要求。值得注意的是，H集團與其他國營企業有著相似的人才痛點：人員年輕化問題迫在眉睫，市場競爭意識有待提升，領導力與專業技術能力需要打基礎、勤練習等。此外，集團缺乏系統性的人才培養體系，任務緊迫，急需快速調整。
因此，DDI和H集團的合作順勢展開。透過現狀與宏觀層面整段，DDI為H集團提出人才管理的「五年規劃」，從「組織、培養、講師、支持」四方面打造「四大體系」，幫助H集團從全局思考搭建人才培養體系，實現人才的高質量發展與演進，推進「十四五」規劃的高效落地。
透過對H集團人才現狀的深度分析，DDI發現，與不少大型企業相似，在H集團邁向業內國際領先標竿企業的道路上，也面臨著重重人才挑戰：
人員龐雜：大型國營集團組織架構複雜，體系龐大，分公司多。如何上下打通，提升內部培訓管理能力？
缺乏體系：既有培訓以單一課程為主，缺乏體系化培養，如何打造體系化培養機制？
沒有章法：過往培訓，集團對於分子公司沒有起到領導作用。如何貫徹集團理念，將培訓扎實運用，既強調共同特性，又關注個性？
意識不足：業務領導多為技術出身，存在「強專業，弱管理」的現狀與主觀意識。如何提升業務領導的管理能力與相關意識？
資源利用率低：資源沒有得到利用最大化，整合能力不足，各分公司間的能力水平參差。如何實現資源共享，提高流動性，拉齊初中階領導者能力？
創造價值難：部分分子公司建立內部講師選拔課程和制度，但內部講師還停留在「使用」階段，如何提升內部講師的「創造價值」能力？
由於H集團缺乏系統性的培訓管理體系，在專案初期，DDI專案組花費了大量精力做資料研讀，而後透過調研、訪談的方式，結合結果，系統性為H集團打造人才引擎。
透過調研結果發現，綜合目前培訓管理現狀，為促進集團培訓管理工作的規範化、體系化、科學化，真正把培訓資源用在刀刃上，把培訓效果體現在員工能力提升上，確實提升集團整體培訓管理效能，DDI建議集團培訓工作應透過四大體系建構，來逐步實現集團層面體系化的、覆蓋全員的培訓實施和管理：
組織體系：整合集團培訓職能，擴充集團培訓管理人員梯隊，建立專業化和模組化的培訓管理架構，以提升培訓管理的效能。
課程體系：以能力模型為基礎，建立統一個課程體系框架，在體系框架的指導下，規範各分子公司的課程體系。
講師機制：完善講師管理制度和制定系統化培養方案。
支持體系：提升資訊化管理水平來實現集團培訓數據的系統性整合，建立科學的評估機制，對不同類型的課程採取分級評估，建立考核標準以提升培訓工作的管控有效性。
在此基礎上，DDI還為H集團提出培訓體系發展五年規劃，從搭建體系做積累，到練內功、優化營運、打造精品，再到擴張影響、立標竿，期望到2025年，在完善、規範培訓體系的同時，確保人才發展工作整體水平不斷提高，幫助企業擴大產業影響，樹立國際標竿。
1.同中求異的組織體系，集團統一抓住共同特性，個別化滿足分子公司需求
DDI專案組首先幫助H集團整合梳理了集團培訓職能，透過板塊分工來系統性規範培訓全流程，進行專案化管理。專案組將目前培訓職能分為六大板塊：四大學習課程板塊包括領導力板塊、通用板塊、專業板塊、技能板塊，透過線性分工來系統管理不同類型的培訓；兩大資源服務板塊，包括培訓支持板塊和師資板塊，集合了設備設施、教務、供應商以及內訓講師課程開發等培訓資源服務職能。
而後透過架構兩級培訓管理機制，即集團培訓中心做為一級管理統一管理集團部門、各部門、分子公司及廠所的培訓工作；各分子公司在集團培訓中心的指導下，成立或完善服務於本公司及部屬單位培訓工作的專門培訓管理團隊，真正做到「集團專業化，分子公司規範化」。
在明確培訓職能板塊與培訓管理機制後，專案組幫助H集團進一步劃分了培訓分類實施板塊：
集團「自上而下」指導，統一抓住共同特性：集團做為培訓主導者，負責管理全過程，把控企業准入和效果，分子公司進行配合。
分子公司「自上而下」需求，強調個性：分子公司做為培訓落地實施者，在集團提供資源及過程支持的基礎上，分子公司負責全流程實施管理。透過劃分實施板塊，幫助H集團打通上下培訓管理路徑，明確分工，形成有效互補，既遵從共同特性，又尊重個性。
2.化繁為簡打造課程體系：前瞻建模連結業務→對焦能力建構藍圖→試圖點出關鍵職位展現效益
以終為始，連結業務，建立能力模型。
課程體系是打通培訓與業務連結、培訓與人力資源其他模組連結的有效手段。在過往實踐中，H集團原本按照工作種類規劃培訓體系，此專案中為了更為直觀地觀察培訓效果，幫助培訓和業務成果的連結，首先需要明確各階層和關鍵職位的能力模型。依據組織商業戰略與文化重點，好的能力模型可以反映出目標職位對應的工作任務和角色要求，確保組織的業務戰略和人才戰略緊密連接，幫助戰略落地。
透過前期的資料研讀以及與集團高管和子公司負責人的訪談，專案組明確了H集團的戰略重點與文化價值觀，聚焦推動戰略落地的「關鍵任務」，即組織達成戰略所要完成的任務或挑戰；透過目標職位專家小組以及線上線下的問卷調研，專案組鎖定了關鍵職位和族群，進而梳理了目標階層的工作重點和挑戰；透過高管和人資訪談以及能力共創會，進一步將完成關鍵任務所需的能力進行了萃取、分類和分級。結合DDI產業數據庫，進而針對初階、中階、高階和戰略階層領導者建立了四層能力模型，八個關鍵職位的能力模型和領軍人才能力模型，及其相關能力辭典，以便後續對能力行為展現進行觀察和追蹤。
值得一提的是，由於集團子公司眾多，不同子公司職位對於能力的要求也有區別，針對此問題，DDI將建模流程精簡化，用「敏捷建模」技術賦能到子公司HR團隊，透過「一談、二理、三報」的精煉方法，賦能子公司HR自行導出關鍵職位模型，快速、貼合解決了子公司建模議題。內部也掀起一股學習浪潮，子公司在內部爭相舉辦建模大賽，以戰帶練。
打造關鍵職位內部系統性培養體系，幫助人才可持續發展
總體來看，透過前期培訓體系與能力萃取、分類、分級，集團與子公司各司其職。把共同特性關鍵放在集團層面，統一管理通識能力和新員工培訓；子公司層面，針對領導力、專業力進行個性化發展，從而也能更方便打通技術人才與管理人才培養路徑。
橫向來看，企業過往培訓體系多按照工作種類劃分，在搭建完組織體系，明確課程內容後，專案組重新梳理了課程體系，重點聚焦能力，按照領導力發展(初中高三階領導者目前職位與儲備)、專業能力發展(包括八大關鍵職位與領軍人才培養體系)、通識能力發展、新員工培訓四個領域做課程體系劃分，針對每一個內容產出學習地圖與培訓課程體系，強化發展。
縱向來看，在能力層級劃分以外，DDI經過多年實踐，發現在人才發展方面儲備期和現職領導者面臨的挑戰與發展重點存在差異化，在設計學習地圖時應將這些差異考慮在內。因此，在打造三大階層領導者培訓體系時，針對初中高三個階層領導者現職與儲備進行課程區分。在規劃學習項目時，現職針對補強做出成績所需的能力，確保快速調整勝任職位，偏重於應用學習類的課程；而儲備是透過人才盤扁確定人員，進行加速發展，因此以行動學習項目為主要方式。既關注當下，也面向未來，時刻準備，激發人才「蓄水池」。在明確學習方向及學習內容的基礎上，DDI結合70-20-10的學習指導原則，設計各階層各階段的學習任務，豐富學習發展手段，理論和實際操作相結合確保能力習得與提升。
其中，尤其值得一提的是，專案組對於儲備人才培養體系的打造。當外部環境變化與產業競爭日趨激烈，硬仗和難關會越來越多，需要有頂尖人才來引領應對。H集團做為產業龍頭企業，因產業的特異性和人才的聚集效應，直接從外部引進頂尖人才的難度和成本都較大，因此從內部加速培養領軍人才，是打造領軍人才的最有效的方法之一。為此，DDI為H集團打造了三大領軍人才角色。以優秀經理人這一角色為例，專案組以「1方針，2階段，3步走，4元素」，採用「發掘、激發、加速」三步走的方法，實現了加速領軍人才培養：
1)發掘階段：除梳理流程明確劣汰擇優的思路，建立高效科學的流程外，在建構的能力模組基礎上，捨去國營企業保守思維，引入了DDI苗·准^線上測評（LP:EI）及領導者特質線上測評（GLI），分別對中階和高階管理職位進行潛力和準備度的評估，對人員進行潛力初篩，淘汰一批後再進行精選擇優，最終鎖定高潛人才庫。完成選拔後，不同於過往主管決策資訊輸入欠缺的局面，透過科學的數據結果與九宮格落點，充分討論，拉期內部各部門認知，同時從不同維度了解人才的勝任度與準備度，評估未來發展速度，為後續活絡發展打好基礎。
2)激發階段：藉由發掘階段的多維度專業評估，透過個性及能力評估的結果激發這批入庫人才的動力。透過半天的團體工作坊解讀測評指標、團體趨勢以及每人一小時的1對1回饋，令發展對象進一步明確自身強弱點和潛力特質，提升了自我認知。在充分了解自身優劣勢後，被發展對象與上級及發展顧問（內部或外部）進行了三方會談，以年度為單位，綜合當前年度績效目標，結合能力發展目標，確立挑戰性目標和達成路徑，梗有針對性地制定個人發展計畫（IDP）。
3)加速階段：透過課堂學習和任務實踐，針對這批高潛人才弱點進行了提升，以促成行為改變；通過訪學、工作坊和議題探討，了解新時代領導者應當具備的能力及作為，促使他們產生認知改變；之後，透過職位輪替、帶職鍛鍊、行動學習以及過程中的導師輔導，以戰帶練，讓他們真正承擔起責任，幫助成功起步。
03.建立講師機制：賦能組織，也成就一專多能的斜槓人才
H集團體系龐大，每年的培訓涉及人員多，階層多，覆蓋面廣。透過打造組織內部培訓師隊伍與體系，可以高效解決師資問題，幫助控制組織學習發展成本，優化學習發展資源，培養學習型組織。此外，內訓師更能從公司業務與文化角度出發，將自身經驗高效轉化成組織知識留存，增強培訓的落地性和針對性。
因此，DDI為H集團從「選育用留」四大板塊，完整流程打造內訓師體系與管理制度，充分賦能內訓師團隊，規劃在五年內，內部講師隊伍在數量和質量上都能滿足「十四五」戰略培訓規劃的需要：
選—遴選：在遴選之前，專業組為內訓師角色制定了「成功典範」，從知識、經驗、能力、個性特質綜合考慮。
育—培養：針對急需提高的講師能力賦能內訓師，配有資深講師帶講，教練與導師輔導，進行國際講師資格（FCP）認證。
用—考核：透過培訓課時數、學員數量、學員滿意度與回饋、學員掌握知識情況，配合隨堂考核，對內訓師進行打分，設置「金銀銅」牌獎項。
留—激勵：除了物質激勵與精神激勵，關聯績效與晉升機會。
1.建體系，關鍵嘗試，在嘗試中探索正確方向
對於大型國營集團來說，從原本沒有體系章法的散點式培訓，到以終為始、實現戰略落地的系統化的人才發展體系，離不開長遠的規劃、有效嘗試與內部體系的思考與搭建。DDI建議從組織體系框架入手，明確培訓管理機制，輔以講師機制與支持體系，從宏觀到細節搭建完整體系。
2.開放心態，不畏挑戰，利用科學工具對焦培訓
傳統國營企業風格偏向保守，用人留人等話題在內部較為敏感，用測評工具評估候選人更是需要再三斟酌。DDI建議不妨開放心態，在保護數據安全的前提下，使用科學的測評工具和系統，幫助人才快速脫穎而出，讓培訓對焦，把對的人放在對的位置。
3.整篇布局，提案落地，切勿空中樓閣紙上談兵
規劃培訓體系專案提案時，要特別關注提案與落地可能性、可行性之間的關聯。明確從組織真實戰略與文化角度切入，從組織培訓現狀入手，了解各體系搭建的實際理論方法。切忌看上去「高大上」，實則「假大空」。
建立系統化組織體系：集團專業化抓住共同特性，分公司規範化加強個性。集團統一定方向，下放課程體系，分子公司做領導力方面的培訓與計畫。與此同時，集團可以穿插賦能，打通上下管理鏈，提升內部培訓管理能力。
縱橫打通人才發展體系：各司其職，對焦能力，關注現在，也面向未來。建立標準，梳理體系。為初中高三階領導者、八個職位、三個領軍人才角色以及新員工等打造系統性課程體系。
建立「選育用留」講師機制：賦能內化，授人以魚不如授人以漁，打造一體化機制強化內訓師內部造血。
專案規劃落地，拒絕紙上談兵：按照前期搭建的各級模組與培訓體系計畫，DDI幫助專案落地。第一階段「廣覆蓋，輕量化」，針對中階700人線上學習培訓已經啟動。
*本文為DDI原創文章，轉載請標示出處！
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