鑑於我們最新的 《全球領導力預測 》研究顯示，近30%的領導者表示他們沒有從經理那裡獲得足夠的指導，這一點顯得尤為重要。
這一差距凸顯了企業迫切需要培養健全的指導能力。我們的研究也表明，指導能力是領導者最希望提升的技能領域。
事實上，高達82%的受訪人力資源專業人士認為，領導者在未來三年內培養指導能力至關重要。
這種差距至關重要。因為在這個技能快速更新換代、期望值不斷提高的世界裡，持續且大規模地培養人才的能力，
才是區分高績效組織與其他組織的關鍵。
換句話說，如果你的領導者不具備指導能力，
你的企業就無法適應改變。重視指導的組織能賦能領導者，提升團隊績效，並取得持久的成果。
但要建立有效的教練文化需要哪些條件呢 ？接下來，我們將探討教練文化是什麼樣的，它能帶來哪些好處，以及如何在您的組織中建立教練文化。
在具有教練文化的工作環境中，教練指導被融入日常工作，促進持續學習、發展與成長。
它代表從傳統的階層式管理，轉向更具授權與協作的模式，包括開放溝通、積極聆聽與有深度的提問，以釋放個人和團隊的潛力。
重要的是，教練不是單向的、由上而下的。
有效的教練文化中，任何層級的員工都會彼此幫助成為最好的自己，創造安全的學習環境，嘗試新技能並成長。
除了領導者與直接下屬間的關係外，教練也能發生在：
同儕之間
員工對領導者
跨專案團隊
日常解決問題的過程中
關鍵在於，每個人都需要回饋來成長，也必須對學習保持開放態度。
要強調的是，這不只是讓工作氛圍更友善，而是關乎績效。
在蓬勃發展的教練文化中，以下幾種行為始終存在：
領導者會提出問題，而不是立即給出答案。
員工可以放心地尋求回饋。
團隊會定期反思成功和失敗。
管理者關注的是發展，而不僅僅是績效結果。
輔導對話發生在組織的各個層級。
能夠正確運用教練輔導的組織不會把教練輔導當作一項活動──它體現在日常對話、決策和優先事項中。
歸根究底，教練文化是建立在信任、好奇心和對共同成長的承諾之上。因此，領導者必須培養有效教練的能力和信心。
營造輔導型文化不僅僅是為了讓員工更快樂——它還能帶來可衡量的業務績效。
我們的 全球領導預測報告發現，這種文化帶來的益處顯著且影響深遠，不僅惠及員工個人，也對整個公司產生正面影響。
思考一下教練輔導對個人產生的深遠影響。
那些從管理者那裡獲得高品質輔導的領導者
5.6 倍：感覺自己有明確的領導發展路徑
1.6 倍：更覺得自己需承擔領導責任
降低一半：認為必須換公司才能升遷
降低一半：有離職意向
這並非漸進式改進，而是實質優勢。這將轉化為一支更穩定、更積極投入、更具成長導向的領導團隊。
對於領導者而言，輔導能夠提供清晰的指導、回饋和持續的發展支持。
當領導者從管理者那裡獲得有意義的發展機會時，他們更有可能留任。
事實上，根據我們的研究，如果高潛力員工沒有獲得成長和發展機會，他們的離職可能性會高出3.7倍。
強大的教練文化帶來的益處遠不止於個人成長。重視教練的組織能夠取得顯著的公司整體表現。
擁有強大教練文化的公司具備以下特質：
1.7 倍：更可能進入財務績效前 10%
2 倍：更可能被認為是最佳工作場所
4 倍：更有能力吸引與留住頂尖人才
此外，那些採用直屬經理和外部導師輔導模式的公司擁有更強大的領導者才儲備。
他們能夠從內部提拔更多領導者，並維持高潛力人才的持續供應——這在勞動市場緊張的情況下是一項至關重要的優勢。
反之，缺乏有效的指導會造成嚴重的負面後果。如果高潛力員工的經理不是一位有效的指導者，他們的離職可能性幾乎是其他員工的兩倍。
只有2%的高潛力員工在獲得經理的高品質指導後計劃在未來一年內離職，而如果沒有獲得指導，這一比例則高達5%。
這就使得教練輔導變成了一種商業風險，而不僅僅是錯失良機。
強大的輔導文化有助於應對這項挑戰，因為它能持續培養各級領導者。
當家教成為日常領導工作的一部分時，就能增強人才儲備，提升員工敬業度，並有助於留住高潛力員工。
建構教練文化首先要讓領導者俱備有效教練所需的技能。許多組織認為教練是一種與生俱來的技能，但實際上，教練需要練習、結構和回饋。
在DDI，我們經常向領導者傳授一個簡單的輔導對話框架，稱為ACE模型：
Ask（提問）：用開放式問題了解員工目標與挑戰
Connect（連結）：展現同理心與關心，建立信任
Energize（激發）：協助員工設定目標，促使他們主動成長
這種方法有助於領導者從問題解決者轉變為能力建構者，使員工能夠進行批判性思考並制定自己的解決方案。
隨著領導期望的不斷演變，輔導技能的重要性日益凸顯。
事實上，83%的人力資源機構預計未來五年對領導技能的需求將顯著增長。
培養輔導能力是企業幫助領導者應對這些日益增長的需求的最有效途徑之一。
要想成功，文化變革措施往往需要從高層做起。高階領導需要安排時間，在會議、一對一談話和非正式交流中進行指導。
但最重要的是，高階領導必須以身作則，言行一致。
三個關鍵因素可以幫助領導者提升輔導效果：
經理和/或正式導師透過指導樹立正面榜樣。
領導者利用 客觀評估 來收集有關其指導技能的回饋，並指導其發展。
領導者們看到了教練輔導對其整體效能的影響。
當高層領導不僅在言語上，而且在行動上倡導輔導時，就為整個組織樹立了強有力的榜樣。
第二步是讓各級領導者掌握輔導技巧。此外，也要確保擔任非正式領導角色的人員（例如專案經理和敏捷領導者）具備輔導技能。
如何才能做到這一點？至少，應該對所有正式和非正式領導者進行 核心領導技能培訓。
核心技能是 情緒智商 和 輔導能力的結合 ，能夠幫助人們為工作任務做好準備，或為未來學習和提升。
理想情況下，領導者還可以獲得其他資源來支持自身發展。
因此，許多公司都建立了完善的 學習體系 ，旨在培養領導者成為優秀的教練。
結果如何？這能讓你朝著建構教練文化邁出重要一步，從而獲得前文所述的許多好處。
培訓之後，下一步就是將技能運用到工作中。俗話說得好：熟能生巧。但是，領導者如何才能獲得成功所需的輔導實務機會呢？
首先，領導者需要製定 行動計畫。雖然為一群學習者開展發展活動很常見，
但重要的是，每位領導者都應該擁有個性化的後續計劃，將自身行為與組織的業務重點聯繫起來。
有些公司會為領導者提供小組後續會議，討論輔導機會，並分享經驗和教訓。
其他人則利用 同儕輔導、線上輔導模擬或能在短短一兩分鐘內提供回饋的應用程式。
最重要的是，要創造一個能讓每個人都能練習、應用所學並獲得進度回饋的環境和行動計畫。
想想運動員和藝術家是如何磨練技藝的。他們每天都堅持練習，練習時間很長。他們會尋求並期待他人的回饋。
成為優秀的教練也需要類似的投入與奉獻。而當這種投入與執教機會結合時，你就朝著建立教練文化邁出了堅實的一步。
每個人都應該為自己在創造成功的輔導文化中所扮演的角色負責。通常情況下，領導者被單獨承擔輔導和指導團隊成員互相輔導的責任。
但在真正的輔導文化中，無論等級高低，每個人都有責任去輔導他人並接受輔導。
有效的輔導能夠幫助領導者培養出感到被支持且有權做出決策的團隊。
由此產生的問責機制鼓勵員工對自身績效負責，也鼓勵管理者對輔導他人的方式負責。
如何判斷你的組織是否具備這種程度的問責制？答案是：當每個層級的員工都定期接受輔導談話時。
最後，評估公司輔導工作的成效和投資報酬率至關重要。哪些人輔導效果顯著？輔導對話的頻率如何？
哪些業務成果因此而改善？了解這些資訊將有助於您理解輔導文化中哪些要素運作良好，哪些方面需要改進。
衡量投資報酬率的第一步是確定你的輔導文化應該影響的指標。常見的指標包括 員工敬業度和留任率、生產力和客戶滿意度。
然後，持續收集你所確定的各項指標的定量和定性數據，並進行分析，以發現改善之處和發展趨勢。
如果你能將輔導與業務成果的提升連結起來，就能展現輔導文化的價值。
透過衡量輔導文化的投資報酬率，企業可以做出數據驅動的決策，優化輔導項目，並持續提升員工發展和績效。
這不僅有利於員工個人，也有助於企業的整體成功與發展。
領導者是建立和培養蓬勃發展的輔導文化的關鍵，這種文化能夠促進員工發展並推動組織成功。
他們以身作則，成為教練的榜樣，激勵和鼓舞團隊，展現出對教練的投入，這種投入也值得他人效仿。
當領導者參與教練式對話時，他們表明教練是成長過程中不可或缺的一部分。
領導者也應提供資源和支持。他們可以提供培訓以提升教練技能和知識，並安排時間進行練習和回饋。
將輔導融入績效討論也至關重要。這種做法鼓勵定期回饋、目標設定和發展規劃，
使輔導成為績效管理流程的自然組成部分，並將輔導思維融入組織文化。
改變 組織文化 並非易事──它需要行為上的改變。企業文化層層疊疊，隨著時間的推移而不斷累積。
組織文化涵蓋儀式、符號、工作空間佈局和裝飾、公開表達的價值觀、無意識的假設等等。
基本上，任何人與組織互動時所體驗到的一切都構成了公司文化的「碎片」。
那麼，如何在現有文化中建立有效的教練文化呢？以下五件事可以幫助你：
內部溝通是讓所有人對創造輔導文化的重要性達成共識的重要一步。而高階主管的支持至關重要。
高階主管應該在整個組織內溝通，闡明輔導的價值以及領導者如何有效地進行輔導。
我們的目標是讓有效的輔導變得輕鬆自然，成為一種無意識的文化習慣。
但如何才能做到這一點呢？領導者不僅要傳達輔導的重要性，更要以身作則，成為優秀輔導者的榜樣，讓其他人能看到實際效果。
表彰和獎勵積極的輔導案例和成果，是強化這一理念的絕佳方式。
阻礙教練工作的最大障礙之一是認為沒有時間當教練。
要讓領導者相信每個人都應該參與輔導，就需要清楚解釋輔導的益處。這些益處因企業而異，甚至可能因團隊及其領導者而異。
但闡明這些要點對於讓每個人都參與至關重要。
員工並不總是樂於接受指導。許多人將指導視為一種負面反饋——例如，“你做錯了什麼，所以讓我告訴你如何改進。”
輔導的目標是取得更好的成果，而不是作為一種評估工具。此外，建構輔導文化也意味著接受輔導，這要求所有員工都成為同事的輔導者。
員工對教練指導的反對意見與領導者的反對意見相同：
我沒時間。
我沒有機會。
我不知道該怎麼做。
重要的是要讓人們明白，他們無需承擔額外的工作。相反，他們需要調整日常安排，將輔導融入其中。
當大家都了解創造教練文化的概念之後，他們可能會期望得到詳細的行動計畫。
遺憾的是，事情並非如此簡單。建構教練文化，關鍵在於推廣教練思維模式。
它還在於培養能夠臨場應對各種情況的領導者，而不是為了應付形式而召開一些帶有教練性質的干預式會議。
領導者或許並未意識到，但他們正在告訴我們，他們渴望並需要融入教練式文化。
培養和實踐教練技能的最佳途徑，就是在支持性的環境中參與團隊建立。
如果您的組織已經在職場輔導上投入了時間和金錢，那就不要止步於零散的舉措。
要建構一種文化，讓輔導融入每個層級，成為日常工作的一部分。
最終結果會是什麼？更高的生產力、更深層的員工敬業度、更佳的績效、更健康的整體組織文化。
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