領導使命感在組織中普遍減弱，這將威脅到工作場所的活力。根據DDI《2025全球領導力展望》全球報告，只有35%的基層領導者認為自己的工作有意義，較2020年下降了20%。中層和高層領導者情況也不理想，分別只有48%和56%表示擁有強烈的個人願景。
為何領導使命感會流失？主要原因是領導者因持續不斷的變革（如疫情餘波及人工智慧轉型）而感受到日益增加的壓力。此外，角色範圍擴張使得領導者感到疏離、缺乏投入，甚至懷疑自身影響力。
然而，C級高管卻逆勢上升，2025年有67%認為工作具使命感，高於2020年的62%。這可能與他們更接近組織策略與願景有關。
這種差距反映出一場L&D專業人士必須面對的危機。基層領導作為執行的核心，面臨更多要求但支持減少，當他們失去「初衷」，企業將面臨人才流失風險，威脅創新、韌性、投入度與留任率。
理解並重新點燃領導使命感對組織的成功至關重要。隨著工作動力持續下降，L&D握有縮小落差的關鍵。透過適當策略，L&D能幫助各層級領導重新找回工作的意義。
領導力使命感不僅僅是一個專業術語，它是領導者行動背後的根本「為什麼」。它將個人價值觀與更廣泛的組織及社會目標連結起來。使命感的核心，是驅動領導者前進的力量，同時讓他們的工作與有意義的事物相連結。
「使命感的核心，是驅動領導者前進的力量，同時讓他們的工作與有意義的事物相連結。」
擁有職業使命感的領導者，更有動力追求超越利潤或職銜的目標。領導者的驅動力同時具有高度個人化，且會因角色不同而有所差異。例如，高階或C級領導者可能在制定策略中找到意義，而基層領導者則可能因幫助團隊成長而獲得動力。無論在哪個層級，關鍵在於找到個人使命能真誠連結組織目標的切入點。
這在實務中是什麼樣子？一位重視病人尊嚴的護理主管，透過將其領導方式與醫院「富有同理心的照護」使命對齊，找到了自己的意義感。他將團隊會議的焦點從單純數據指標轉向病人故事，將個人價值觀與組織目標連結起來，同時提升了員工投入度與病人照護成效。
以使命感為導向的領導不僅有利於領導者本人，也能激勵團隊朝向有意義的共同目標邁進。
領導力使命感將領導者個人的價值觀與組織更廣泛的使命連結起來，強化公司文化。當領導者將真誠的動機與組織目標對齊，並清楚表達這種連結時，團隊便能建立信任，圍繞共同價值觀團結，並明白對自己的期望。 使命感能穩定團隊，尤其在不確定時期更是如此。當團隊理解組織的「為什麼」以及領導者如何真誠地與之連結時，他們便能更清晰地自主行動、創意思考，並專注於最重要的事。這種指引建立了韌性，激發創新，幫助團隊在挑戰中適應。
「如果高潛力員工在工作中感受不到使命感，他們離職的可能性是其他人的4.8倍。」
相反地，缺乏驅動動機的領導者可能會引發早期警訊，如員工投入度下降或士氣低落。這不僅是文化問題，更是留才風險。當績效指標成為焦點，將有意義的工作簡化為數字時，情況會更糟糕。目標固然重要，但它無法取代工作的意義。高潛力員工若感受不到使命感，離職的可能性高出4.8倍。
明確方向對績效的影響不言而喻。有使命感的領導者：
充滿活力的可能性高出17倍。
對團隊成功負責的可能性高出6倍。
留在組織的可能性高出3倍。
當個人願景與組織願景一致時，回報是明顯的：更有動力、投入且忠誠的領導者，推動更佳的成果。
自2020年以來，基層、中層和高層領導者對工作意義的連結感均大幅下降。其中，基層領導者的下降幅度最為明顯，這顯示各層級領導之間的差距正在擴大。
讓我們深入了解領導使命感的現況。
為何基層領導者的方向感流失最快？簡言之，這些領導者承受著巨大的壓力。
疫情後遺症：近年來，基層領導者接連面對多重危機，例如遠距工作的轉變、人手短缺及團隊倦怠，且往往缺乏足夠的支持。基層領導者與高層不同，他們直接面對每日的干擾，並作為策略決策與焦慮員工之間的重要橋樑。
工作量增加：基層領導者的職責範圍擴大，面臨更多必須完成的專案，卻很少有機會參與決策。許多人必須在資源有限的情況下完成更多工作，同時必須維持團隊士氣。
職涯成長疑慮：職涯發展變得更加困難。隨著組織扁平化，晉升機會減少，讓許多人感到停滯不前，個人「初衷」及公司使命逐漸脫節。
因此，信任感的流失並不令人意外。只有28%的基層領導者表示信任高層領導者，而其他層級則接近40%。缺乏信任，使他們更難連結到自己未參與定義的願景且不再感受到被支持。
雖然中層和高層領導的使命感下降幅度較小，但他們也面臨一系列挑戰。
策略不確定性：不斷變化的優先事項以及在變革中持續承受達成成果的壓力，使得他們難以堅守明確的指導原則。
需求衝突：這些領導者夾在不同利益相關者的需求之間，必須在財務目標、其他無形的指標以及以公司文化為導向的優先事項（如員工福祉、建立信任與透明度）之間取得平衡。
角色不安全感：隨著對中層管理價值的質疑增加，許多領導者開始懷疑自己的存在價值及職涯發展方向。
與此同時，C級高管是唯一使命感有所增長的群體，這很可能是因為他們的角色本身就有此需求。
接近願景：作為最接近策略決策的人，執行長塑造並傳達願景。無論是在定義還是推動使命方面，這種和使命感的直接連結，強化了他們在日常工作中的驅動動力。
學習與發展（L&D）團隊在幫助領導者找到職業使命並將其與業務優先事項連結方面扮演著獨特的角色。透過設計尊重個人價值觀同時支持組織目標的學習旅程，L&D確保領導者不必在使命感與績效之間做出選擇—他們可以利用一者來推動另一者。
「透過設計尊重個人價值觀同時支持組織目標的學習旅程，L&D確保領導者不必在使命感與績效之間做出選擇—他們可以利用一者來推動另一者。」
這項工作對基層領導者尤為重要，因為他們常常感到在執行以指標為導向的策略與維持有意義的團隊氛圍之間左右為難。透過有目標性的發展，L&D幫助這些領導者清楚表達個人價值觀如何與更廣泛的組織目標相連結，將潛在的摩擦轉化為強大的協同合作。
事實上，這種協同往往已經存在—只是需要被發掘。當領導者看到這種連結時，他們更有可能感到滿足、充滿動力並且投入於自己的道路與工作。
真誠的領導建立在清晰的個人使命感之上。這種驅動動力因人而異，根植於個人價值觀與承諾，涵蓋誠信、同理心、創新、社群、問題解決或賦能他人等多種面向。例如，一位重視創意的領導者可能會在打造創新團隊中找到職業使命，而一位以公平為核心的領導者則可能專注於做出公正的決策。透過尋找並擁抱核心價值，領導者能打造出真實且持久的使命感，即使在挑戰時刻也能指引行動。
「透過尋找並擁抱核心價值，領導者能打造出真實且持久的使命感，即使在挑戰時刻也能指引行動。」
領導力評估是一種強而有力的工具，幫助領導者發掘核心價值。反思練習促使他們回想最能與自身原則契合的時刻。為了將反思轉化為行動，領導者需要定期的回饋與教練指導。當這些工具結合使用，並根據公司文化與目標量身打造時，能將個人願景直接連結到領導力上。
然而，即使領導者了解自己的價值觀，要持續實踐仍具挑戰。許多人在使命感上掙扎，原因在於信念與行為之間存在落差。領導者可能重視透明，但在危機時刻卻隱瞞資訊，導致信任流失；或是鼓勵合作，卻習慣獨斷決策。
這些落差往往源自外在壓力—辦公室政治、緊迫的期限或對失敗的恐懼—使領導者偏離核心信念。定期的自我反思與同儕回饋能彌合這些差距，將價值觀轉化為有使命感的行動。若缺乏這些，縱使出於善意的領導者，也可能損害自身的信譽與內心的指南針。
真實案例展示了這種契合的力量。微軟執行長薩提亞·納德拉（Satya Nadella）以同理心為領導核心，重塑公司文化，推動創新並將客戶置於首位。通用汽車執行長瑪麗·巴拉（Mary Barra）以開放溝通與問責制領導，帶領GM在艱難時期推動文化轉型，朝向永續移動與透明度邁進。這些領導者不僅宣揚自己的價值觀，更以身作則，將個人信念融入行動。透過如此，他們建立了信任，激發了變革，證明以使命感為驅動的領導始於內心。
延伸閱讀：為什麼要做領導力測評?
打造領導使命感意味著培養將個人價值觀與日常行動連結的關鍵特質。具備這些特質的領導者更能激勵他人、適應變化，並做出更基建於深層意義的決策。
【自我覺察與情緒智慧 】
了解自我的領導者能認識自己的情緒和觸發點，這有助於他們建立信任，並以同理心應對複雜的團隊互動。情緒智慧也促進真誠的連結，使領導者能建立更堅固的人際關係。
【真誠與脆弱】
真誠的領導者堅守自己的價值觀。他們透過展現脆弱來激發忠誠，這使他們更具親和力，並促進開放的對話。這種做法建立了以共同願景為基礎的信任文化。
【具感染力的溝通】
有效的溝通者能清楚傳達他們的目標，並以熱情與清晰凝聚他人圍繞共同的意義。他們的言語架起價值觀與行動之間的橋樑，激勵團隊朝向共同目標邁進。
【逆境中的韌性】
具韌性的領導者能在挑戰中堅持不懈，依靠個人使命保持專注並激發信心。他們將挫折視為堅守核心價值的機會。
【與使命相符的決策】
強烈使命感的領導者會做出反映其價值觀的選擇，即使在壓力下也能保持穩定。這種一致性建立了信譽，並促進成果的達成。
【致力於成長】
致力於持續成長的領導者會積極尋求回饋與新觀點，因此隨著時間推移，他們能不斷精煉個人使命，終身學習讓他們的領導力保持活力與相關性。
有使命感的領導者會產生連鎖效應，營造出每個人都能與使命連結的文化。基層領導者最接近員工，因此幫助他們重新連結內在動力，對整個職場的影響最大。嶄新的願景感也能提升領導者的投入度，幫助他們激勵並留住人才。
以下是學習與發展（L&D）團隊可運用的關鍵策略，幫助領導者重新找回意義感：
使個人價值觀與文化一致：引導領導者討論他們的價值觀（如誠信）如何與文化目標（如透明度）連結。透過真實情境使這種連結更具體，激發領導者貢獻的動力。
制定並定期檢視使命宣言：撰寫個人使命宣言有助於領導者釐清驅動力，並透過經常回顧來保持專注在目標上。結合價值觀評估等工具的反思練習，能深化自我覺察並強化目標連結。
設立教練與導師制度：了解領導者動機與目標的導師，能提供深思熟慮的指導與鼓勵，幫助他們重新點燃職業使命。
建立回饋循環：透過回饋循環讓基層領導參與策略討論，增強他們對結果的擁有感。理解決策背後的「為什麼」能加強他們與組織使命的連結。
建構職涯路徑與發展機會：清晰的職涯路徑讓領導者看到使命成長的未來。培訓或挑戰性任務等發展機會，透過將技能與長期目標對齊，來激發動力。
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