毋庸置疑，選拔高潛人才並進行加速培養，對於企業的人才梯隊建設和業務的發展直觀重要。
然而，當我們透過內部選拔來加速培養領導人才，但卻無法一次提拔所有人時，該如何做好相應的溝通工作？
企業決定要加速培養人才，不只是機立斷做出決策就可以，還需要選拔加速培養的對象。合適的評量工具或評鑑技術能夠幫我們解決這個問題。
但不容忽視的是，當我們將「好苗子」選出來之後，應該要如何與這些「好苗子」，甚至是那些未能入選的員工溝通呢？
無論是對於那些具備高潛力且表現出眾的員工，還是對他們的主管而言，得知被選為高潛人才並將得到加速培養的機會，本是一件令人振奮的事。
但如果你還要絞盡腦汁地想著如何向其他無此機會的人解釋，就會讓事情變得有點棘手。
當將一部分同事稱為“高潛人才”，或將專案稱為“加速培養計劃”時，可能會陷入打擊其他員工積極性的雷區。
一旦表達不當，就會讓人覺得公司內部存在著秘密的小團體，只有所謂的「好苗」才有機會發展。
如此一來，就可能嚴重影響團隊的士氣，久而久之可能也會影響公司裡的氣氛。
在此情況下，無為之治顯然行不通。下文就將為你解答，當你出於業務發展需求而必須透過內部選拔高潛人才來加速發展，
但卻無法一次性讓所有人都獲得這個機會，應該如何做好相應的溝通工作。
人才的加速培養計畫是企業對業務層面必要的投資，對企業文化也會產生重大的影響。
雖然不是每位員工都能獲得加速培養的機會，但加速培養將直接關係到每位員工——要麼入選其中，要麼被排除在外。
因此，在一開始就很有必要確立一些能與全體員工公開探討的基本規則。
如果無法將這些問題擺到桌面上公開討論，在專案後期你很有可能會遇到諸多困難，最終難以達成目標。
一份溝通方案要做到清晰公開，應具備以下幾個基本要素：
我們需要這樣做：選拔一部分（高潛力）領導者才進行加速培育是業務發展的必然要求。
每位員工都有權利和機會：雖然不是所有人都能同時入選，但我們重視多元化。
這不是一個固定的團體：獲得培養機會的員工會定期輪調。
這不等於承諾：員工獲得培養的機會並不意味著一定會得到晉升——所有晉升都必須以具備相應職位的任職條件為基礎。
這不是否定其他人無法獲得其他培養的機會：企業內的其他員工仍可以獲得內部培養的機會。
每個人都與公司的未來息息相關：員工即使暫未獲得加速培養的機會，也不能抹殺他們對公司的價值，更不能對他們的未來發展造成任何限制。
對於該如何表達上述要義，每家企業都可以根據自身的實際情況採取適當的方法，
但制定一套清晰的、允許所有人公開討論且可以提出疑問的基本規則，是一家企業得以真正落實加速培養計劃的重要基礎。
當然，適時變通也很有必要。實際上，當你做到了這一點，你也就向全體員工發出了敞開心扉願意傾聽的訊號。
相信大多數人都願意在工作中獲得學習機會。但當目標是加速發展，並最終可能需要產生更多業績時，情況可能會有些不同，心生顧慮是很正常的反應。
然而，有一點是可以肯定的：如果員工不知道他們的目標，他們斷然不會加速學習。換言之，你必須讓高潛人才知道，他們已經被選為加速培養的對象。
當然，我們不必給他們冠以任何特別的稱謂，只要為他們即將參加的培養計劃冠名即可，例如，專項培養或領導者培訓等。
需要注意的是，簡單地告訴高潛人才說管理階層很看好他們，再說明未來對他們的培養計劃，以結論的方式來通知他們，這是遠遠不夠的。
這樣很難激發出員工參與推動加速培養計畫的積極性。入選的高潛人才都應該被賦予自主選擇是否參與，且無需承受任何負面結果的權利。
然而，這一點正是經常被忽略的，因為企業總會覺得每個人都一定會期待這樣的機會。
但事實上並非如此，願意主動尋求加速培養機會的領導者正在越來越少，即便他們有此意願，往往也會有一些前提條件。
與高績效員工展開積極有益的對話很容易，但當有人問你「為什麼不是我？」時，卻往往難以回答。
績效管理制度本身的缺陷，以及高階領導者在引導此類對話時缺乏技巧，都會讓那些未被認定為高潛人才的員工心生不滿。
如果他們得不到關於「為什麼不是我？」這個問題的合理解釋，就有可能覺得自己獲得加速培養的可能性十分渺茫，更有甚者，會對自身能力產生質疑從而喪失自信。
為避免這類結果，許多企業選擇採取嚴格的保密政策。高潛人才的名單只有內部核心的高層才能知曉。這種方式看似迴避了溝通上的難題，但它卻破壞了加速培養計畫的初衷。
試想一下，如果你是企業中的一位高潛人才：你經驗豐富，工作努力，成績有目共睹，管理層已經有了培養你的計劃。
他們十分希望且需要你快速地掌握新的技能，你需要盡全力去應對新的挑戰。你可能會被安排參與一些重要項目，從中學習經驗，或是透過參加一些正式的訓練來提升自己。
然而，卻從未有人告訴過你背後的原因，那麼你可能只會漫無目的地參與其中，而沒有明確的努力目標和方向，加速培養的成效自然也無法盡如人意。
很多情況下，高階主管往往無法坦誠地談論別人的績效和潛力。然而，這與大多數員工的期望背道而馳。
如果你詢問員工，尤其是那些高績效員工，幾乎所有人都會表示他們期望獲得更多的回饋，他們都希望知道他們現在的表現如何以及未來的前景怎樣，他們應該往哪個方向努力。
即便情況不容樂觀也無妨，至少他們得到了真誠且有價值的回饋。明確上文提及的幾個基本事實則是落實高潛能加速培養計畫的核心所在。
有一點可以肯定：有意迴避這方面的溝通只會讓問題變得更複雜，尤其是在企業面臨領導人才嚴重短缺的時候。
彌補人才缺口不是單靠管理階層的努力就可以實現的。因此，當面臨領導人才短缺的危機時，首先要做的就是製定實際可行的溝通計畫。
當你學會如何與所有員工討論高潛人才這一議題之後，將高潛人才加速培養計畫的一步步付諸實現就會事半功倍！
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