面對當下不斷波動的外在環境，企業要逆勢求生，發掘並培養未來人才固然至關重要，
然而，許多組織在進行人才佈局時卻往往只關注個體的卓越，卻忽略了從整個團隊的視角來評估或看待人才佈局。
那麼，如何巧妙地排兵布陣，以達到團隊效能的最大化呢？本文或許能夠帶給你啟發。
在充滿不確定的時代，組織需要大家在共同的目標和責任下走向深度協同。
此時，團隊匹配度比個人能力出眾更重要，我們的目標不再是挑選一個頂尖的球員，而是組成一個所向披靡的團隊。
而在考慮團隊成員的組合搭配時，建議可從以下幾個角度來思考：
在領導職位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的長短板及勝任度作為遴選標準固然很重要，
但若同時將整個團隊其他成員的樣貌一併納入考慮，有時可以起到不同的效果。
例如，在其他團隊成員相對久任或成熟的情境下，就可以選定較為年輕的有潛力的候選人，這樣除了補缺還可以兼顧高潛人才的發展；
或者，眼下團隊最需要突破的是對外關係的拓展，那麼可以在選人時以具備對外開拓能力最好的候選人優先。
簡言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。
團隊任務都有主要責任人，而每個團隊成員都有各自擅長的領域，也不可避免地有其短板。
將這些資訊較完整地組合起來，會讓團隊在考慮任務搭配或提供支援時有更多的可能性。
這類型的盤點需要將團隊任務清楚地呈現出來，而在盤點時除了個人的能力與個性特質之外，也必須包含團隊協作方面的現況。
例如，團隊成員間彼此之間的信任關係，或是對文化的認同程度，這些都是影響任務完成的重要因素。
X事業部是一家高科技集團旗下負責家用醫療器材的獨立事業部，原本以經銷模式為主，
但近期因新零售的掘起，需要轉變新的營銷模式，為此該事業部開展了一連串的戰略舉措。
在這些策略進行的同時，CEO也想更了解團隊成員的組合是否能很好地承接任務，因此做了以下的團隊盤點。
探索並建立端到端的新行銷模式：由行銷牽頭，但需要前後各部門拉通才能產生效益。
經營生態圈建立商業聯盟：在業務端或供應鏈端都需要加速建立策略性合作關係，以創造市場機會並執行業務策略。
調動資源支援策略：配置並協調資源以因應上述的重要轉變。
推動高效率文化：每位團隊成員都有各自負責的部門，必須建立並推廣相應的系統、流程和決策，以有效利用組織資源，提高營運效率。
以盤點的結果來看，整個團隊以執行力強的領導者居多，探索方向及擅長外部連結的團隊能力是明顯不足的，
這將影響到建立新營銷模式以及經營生態圈這兩項重要任務的推進，也是需要提前做好準備之處。
這樣的盤點結果促使董事會及CEO警覺到這個團隊組合會影響年度任務的達成，於是進行了一些專案任務的調整。
例如，在新行銷模式開發的開發專案中，強化研發負責人的任務比重，善用該負責人的能力優勢；
另外，積極在中階主管中找到較具開創力的潛在人才加入任務。而在針對經營生態圈的專案中，
CEO則加大了自己本人的支持力度，善用自己的強項來提高組織的對外影響力，同時將業務負責人與供應鏈負責人二人捆綁協作，以經營外部的關係。
這次以團隊成員為基礎的盤點，讓董事會及CEO由團隊組合的視角來聚焦思考，從而進行任務分配的調整，達到了排兵布陣優化團隊組合的目的。
成員的整合與協作必然與企業的成功息息相關。在排兵布陣之餘如何讓高階主管團隊的互信關係更好，
大家更願意互相支持，是企業普遍的議題，也是值得投入更多發展資源之處。
簡言之，高階主管的發展，與其以個人的能力成長為追求目標，不如將資源投資在促進高階主管間融合協作完成任務，
可以讓組織得到更大的效益。在實務上有多種做法可以實行，例如：
方法一：團隊盤點之後，設定明確的「自我覺察」的環節。在給予團隊及個人回饋的同時，更重要的是引發大家思考：
這樣的團隊組合對於任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家互相給予回饋。
這類型的活動可以隔一段時間就執行一次，讓反思成為組織的行為習慣。
方法二：採用類似主管圓桌會的安排，讓團隊成員有一個常態性學習交流的平台。
當然也可以直接應用例行的經營會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作以外的情誼。
方法三：給予團隊成員具體的合作任務。除了關心任務的完成，也要同步建立合作默契。每次在複盤時不只看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。
林曉華是一位新任的事業部總經理，年輕有幹勁，剛從業務高層被提拔至總經理的崗位。
他所帶領的新事業部是集團剛併購進來的公司，團隊成員有隨著併購而加入的成員，也有由集團調派過來的老幹部。
他們幾乎都比林曉華資深且年長，這樣的組合讓團隊成立初期磨合相當辛苦，甚至丟失了幾個大客戶，讓業績受到直接的影響。
在人力資源部門的支持下，林曉華從360°回饋的結果中得知，團隊成員彼此的認可度很低，而這位年輕的新領導者也不令人信服，
這是導致績效出不來的主要原因之一。林曉華決定正視團隊融合這項議題。
他將業務的突破點與團隊建立兩大議題合併在一起考慮，與團隊成員共同選出優化業務績效最關鍵的幾大客戶，
同時依據客戶成立“鐵三角”服務團隊，讓銷售、研發與製造部門的負責人可以為了更好地服務客戶、經營客戶而融合在一起，不斷地打磨與優化服務客戶的流程與手法。
透過這個過程，不僅挽回了客戶，在提升業績的同時，也讓團隊成員擁有更多機會從客戶視角來看全流程，拉通了前後端的各部門。
而在日常的「鐵三角」團隊會議中，林曉華也刻意保留了團隊融合的時段，每次都探討與協作相關的議題。
透過這一連串的舉，不但重要客戶回流了，團隊也比過往有更好的合作氛圍。
提升高階主管對團體表現的重視度：公司治理這一議題對於企業經營已越來越重要，組合良好的團隊成員也成了良好績效的領導指標，
因此關注領導團隊成員的組合及配合狀況也比過去更顯重要。喚起企業高層對這件事的重視是首先要做的事。
以團隊視角進行各項盤點或發展活動：在每年度例行的盤點活動中，試著從團隊組合的角度呈現盤點結果。
在組織調整的過程中，將團隊成員資訊組合在一起，考慮團隊的優缺點，從而做出人事決策。
將團隊成員融合這一議題列為要事：現在的企業運作速度越來越快，分分合合已成常態。
而團隊默契的建立需要時間，必須有些好的做法，同時也努力加速融合，才能讓團隊績效在短時間內展現。因此，融合的話題與技巧將是領導者的優先事項之一。
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