DDI 美商宏智發布 2025 年《全球領導力展望》台灣報告，首度揭露一項警訊：
台灣整體領導力評價，時隔 10 年首次低於全球平均。
進一步拆解數據，浮現的不是單點問題，而是一場結構性危機：高層仍在撐場，中、初階卻明顯失速。
最直接的證據是：僅 6% 的 HR 有信心，企業已準備好足以承接關鍵職位的接班梯隊。
調查顯示，僅 37% 的受訪者對台灣整體領導力給予高度評價。
若依層級拆解，落差更加明顯：高階主管領導力大致持平，但初、中階主管評價明顯下滑，
分別下降 8% 與 9%，成為拉低整體表現的關鍵。
這種「高強、中低弱」的分布，反映出台灣企業長期仰賴高階主管親自下場撐住營運，
卻未同步培養中、初階主管，導致領導力出現明顯的中空化。
然而，真正負責策略落地、數位轉型與跨部門協作的，正是這一層初中階主管。
一旦這個「中段」薄弱，變革速度與執行品質便會同步下滑，組織競爭力首當其衝。
DDI 台灣區總經理陳麗婷分析，這與台灣過去的成功經驗密切相關。過去「錢淹腳目」，只要努力就能賺錢，
許多高階主管一路做對決策，也更加深了「關鍵決策應由自己掌握」的信念。
結果是，高階做中階的事，中階做初階的事，初階只剩個人貢獻。這種看似有效率的「降維管理」，
實際上卻剝奪了各層級被練兵的機會。
等到企業面對 AI 轉型、海外擴張與嬰兒潮退休潮，才驚覺組織裡「沒有人準備好」。
這也呼應 CEO 與 HR 的共同焦慮：從 CEO 最關注的挑戰來看，前兩名分別是吸引與留住頂尖人才，以及培養下一代領導者。
HR 最頭痛的為關鍵職位斷層、腰部人才斷層、高潛人才發展乏力。
報告指出，台灣企業在初中階主管的選拔與培育上，仍高度依賴「先升再學」模式。陳麗婷點出關鍵盲點：企業往往只看「做事」的績效，卻忽略「做人」與「帶團隊」的能力。
「你已經用獎金回饋他的績效了，但領導能力是另一套能力，」她指出，包含帶團隊、溝通表達、邏輯判斷、解決問題、建立信任，以及資源整合等。
這正是「彼得原理」在台灣企業反覆上演的現場：一個人可能非常勝任原本的角色，但升遷後所需的技能、時間配置與心態已完全不同，卻沒有人清楚告訴他，也沒有人賦能他。
「你期待他被放到位置上就自然成長，但公司又不容錯。」
問題並不只在個人，而是制度與文化。陳麗婷直言，許多企業口頭上說要做人力盤點，但在經營會議中，只問業績，卻從不問人才狀況。
她引述 IBM 前執行長葛斯納的話：「人們不會做你希望他做的，人們只會做你檢查的。」
更關鍵的是，初中階主管正是與員工互動最密切的一群人。一旦領導力不足，影響的不只是績效，而是整個團隊的運作基礎，
包括信任感下降、部屬表現與留任意願降低，甚至主管本身對領導角色產生挫敗，不願再往上走。
領導力斷層，最終都會反映在接班體系上。DDI 指出，全球有 75% 的組織傾向從內部晉升領導者，因為成功率明顯高於外部招募；
但現實卻相當殘酷，全球僅 20% 的 HR 認為自己已準備好合格接班人選，台灣更只有 6%。
為何外部補血行不通？陳麗婷分享，一家全球頂尖快消品公司曾大舉引進互聯網人才，最終卻幾乎「全軍覆滅」。
問題不在能力，而在組織節奏與文化落差：扁平、快速決策，與大型企業層層簽核的節奏難以相容。
更關鍵的是，企業未清楚說明「為什麼要引進這群人」，最終讓新舊人彼此排斥。
雲朗觀光集團總經理盛治仁也坦言，他時常提醒自己，外部補血並非萬靈丹，不能只看見內部人才的缺點，而忽略內外部人才應被公平比較與平衡布局。
陳麗婷補充，輪調常被視為培養接班梯隊的工具，但若缺乏設計，反而成為另一個破口。常見情況是，主管沒有意識到是在共同培育企業人才。
真正有效的輪調，必須目的明確、前後任主管清楚交接能力，並為個人規劃明確發展路徑。否則，輪調只會消耗時間，卻無法累積實力，也無法讓人才得到真正栽培。
調查顯示，台灣領導者認為未來三年最關鍵的能力集中在三項：制定策略、辨識並培養人才，以及提升員工敬業度。
但真正警訊在於「重要性」與「成熟度」的落差。落差最大的是「變革管理」與「提升員工敬業度」，
其中敬業度成熟度排名倒數，卻在未來重要性中高居第三，兩者差距高達 24 個百分點，成為急迫缺口。
當缺工成常態，企業風險已不只是「找不到人」，而是「留不住心」。高潛力人才流失最致命，原因往往不僅在制度或薪資，直屬主管同樣關鍵
世代差異放大警訊：Z 世代因主管領導力不足而離職的機率，是其他世代的 2.8 倍。敬業度的核心，回到主管是否能營造支持性環境、清晰成長路徑，以及提供自主與成就感。
盛治仁指出，主管應同時戴三頂帽子：主管、教練、老師。主管管理決策，教練鼓舞士氣，老師引導思考。
但多數主管只戴「主管」那頂帽子，「直接講 ABC 當然最快，但同事不會成長，也無成就感。」雲品透過「技藝之星」競賽，如刀工比賽、房務清潔比賽等，讓員工跳脫日常工作，建立榮譽感。
陳麗婷指出，華人社會長期習慣權威式管理，主管要求多卻很少解釋「為什麼」，導致願景難以被理解，努力也難以連結到更大的意義。
鴻海人資長夏國安分享，董事長劉揚偉接任後，不只推出轉型策略，更親手打造「1、5、20」願景演說法，讓公司願景從高層貫穿基層，兩年內員工敬業度提升 11 分。
除了願景，「被看見」同樣是關鍵。一位總經理推動全員 1 on 1，源自一次向努力的廠長致謝，肯定其表現與承擔拓建任務時，對方當場落淚。
廠長説：「我原本要辭職了，我以為你沒有看到，很多時候只被檢討哪裡沒做好，我以為是我不夠好。」
陳麗婷指出，不論職位高低，每個人都需要被看見，過去「努力就會有結果」的假設，已不再適用。如果企業無法提供意義感或一個支持性的環境，員工自然會問：「我為什麼要留在這裡？」
致伸科技人資長薛雅齡也說：「主管如果每週願意花一小時在你身上，你會覺得自己不重要嗎？」
此外，「領導混合式或虛擬團隊」則是唯一落入「最可能被忽略」的能力。這項能力目前需求看似不高，卻早已是全球領導者的基本配備；
隨著跨區管理與總部國際化加速，若未及早補強，未來的管理落差只會持續擴大。
更值得警惕的是，企業投入大量資源發展領導力，卻僅約五分之一台灣領導者認為現行計畫具高品質與良好體驗，多數因任務堆疊、缺乏交流、與實務脫節而流於形式。
這份報告談的，不只是某一項能力不足，而是一整條領導力供應鏈的斷裂風險：從中階主管、接班梯隊，到敬業度與高潛力人才留任，彼此緊密相扣。
對台灣企業而言，真正的關鍵已不再是「高層有多強」，而是組織是否有能力，持續把領導力往下紮根、向前接續，讓人願意留下、也願意往上走。
天下學習報導全文: https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5105209&page=1
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