全球知名領導力發展專家賽門．西奈克（Simon Sinek）在TED演講說過：「軟弱的領導者只有能力照顧自己，而偉大的領導者則能照顧他人。」當表現良好的員工被晉升的那一刻開始，他們已有能力照顧他人了嗎？還是只能垂危的顧好自己？在面對挑戰重重的工作環境時，我們又該如何幫助他們成功起步，在新的崗位上發揮所長？
台灣領導者的倦怠指數為亞太之冠領導者面對的新挑戰
過去的三年裡，面對疫情對產業的衝擊，數位轉型的推動儼然已成為台灣企業與全球企業的共識。許多企業意識到業務上無法再維持固有思維，需要積極投入未來具有高獲利前景的業務項目。同時，企業在面對疫情帶來的重重壓力之下，還要面臨人力需求的增加，以及少子化問題。
疫情促使人們重新審視自己人生中的優先順序，年輕人開始追求生活與工作間的平衡，也加劇了企業內部人才的流動率。相信主管們都深深有感，約60%台灣領導者皆感到倦怠，並表示事情變得比以往更加複雜，但人力與能力卻遠遠不足。
領導者的轉型窘境：加倍的壓力
對於剛轉換角色的領導者來說，壓力更是沉重。我們可以從下圖晉升後的體驗發現，約80%台灣領導者表示，在晉升之後所面臨的工作困難度及複雜程度都大大增加。此外，有54%領導者表示他們的工作或目標，與公司的業績成長、成本控管有直接關係。這份調查數據的結果與我們所觀察到的製造業、服務業、金融業客戶們，都有相同的情況發生。
各大企業除了面對例行業務與成本控管外，為因應商業環境的快速變遷，抓緊數位轉型、永續發展等的新機會，使得企業內部有許多專案正在同時進行，即使是無需承擔盈虧的人員，工作內容也較以往更為複雜。現今複雜的商業環境，對於領導者們皆是挑戰，66%台灣領導者表示現任崗位的工作壓力倍增。當台灣企業賦予新任主管更多重要的責任的同時，也期待他們要面對種種新時代的挑戰，然而我們又提供了哪些支持來協助他們轉型呢？
從下圖領導者收到的轉型支持中，有三個值得注意的趨勢：
1.台灣主管給予目標與期待，卻輔導不到位
台灣大多的中高階主管都善於幫部屬設定目標，74%的受訪者表示上層主管有幫他們設定切合實際的期待。但問到上層主管是否有給予足夠的轉型輔導時，數據卻下滑了約8%，僅有66%表示認同，低於其他亞洲地區。
這代表上層主管訂定目標與期待的能力，遠高於其指導發展的能力。調查顯示有超過30%的領導者在最迷惘的時候，未能得到上層主管的充分協助，這也意味著有30%失敗的風險。試想一下，假若晉升的主管中有30%無法達到期待，那這對組織的影響有多大？
2.提升自我覺察的評鑑診斷不足
調查顯示51%主管接受過領導力診斷，但當問到有多少人有做過360度回饋評鑑時，數據下降到44%。因此，我們可以合理推測，這些接受過領導力診斷的主管們，所得到的評鑑大多與「個人特質（如DISC、四色人格）」有關，而在「行為」方面的評鑑相對較少。不單只有待改善回饋給得不足，從DDI評鑑數據顯示，多數台灣主管也同樣吝於給予正面回饋。這導致需要轉型的領導者們，更難回答以下所有新晉主管們都必須要能回答的問題：
強項Strength：我的強項是什麼？我在哪些方面可以幫助部屬/團隊或創造價值？
過多Excessive：我的哪些個人優勢在轉換角色方面，可能會影響我領導他人？是否需要做必要的調整？
強化Enhancement：若晉升為主管，我哪些方面需要尋求協助？我該如何取得協助？
3.轉型期間得到的發展資源過度侷限
「70-20-10學習法則」是指70%做中學，20%互相學，10%正規學習，這是許多人最耳熟能詳，且認同最適合成人的學習模式。對比台灣地區主管的學習方式，不難發現多數的台灣領導者在轉型時，大多是透過直屬主管的輔導，來取得必要的知識與技能，而台灣企業所提供的其他轉型支持，都遠遠低於其他地區。
不僅如此，台灣在最容易提供的「領導力培訓」中，僅有51%領導者皆受過相關培訓，遠低於所有地區（全球61%/中國68%）。雖然正規學習只佔學習法則中的10%，但當今領導者所面對的問題與挑戰與以往大不相同。
主管過往自身經驗與方法一定是最有效的嗎？誠如托尼·亞莉珊德拉（Dr.Tony Alessandra）於《白金定律：新世紀人際關係法則》一書中提及的「己所不欲，勿施於人，已經不適用於現在多元的工作環境。我們需要用他人想要的方式來對待他人，以展現出真正的同理心。」發展不能只仰賴過去單一主管輔導的方式來培養，領導者們需要更多元的刺激。
台灣主管適應轉型的時間長，難以展現即戰力
台灣領導者因為工作壓力大，且缺乏轉型支援，平均需要6個月的時間去適應新崗位。雖然台灣的數字貌似比許多地區較好，然而對比中國的3.7個月，台灣領導者們多花了1.6倍的時間去適應。倘若企業無法在領導者們晉升前與晉升初期，提供他們完善的支援，領導者及其團隊將會有很長的迷航期，這也容易破壞上下關係的信任及員工的投入度。
行動聚焦：企業的高層與HR可以做些什麼事情來協助成功轉型？
正如前文所敘，上述這些不論是診斷相關，還是發展相關的領導力轉型舉措，大部分的企業都還是有在進行中。然而，企業要如何做才能夠更有效地幫助領導者們，在面臨新的領導崗位挑戰時，成功起步和加速轉型呢？我們提供幾個作法給大家參考：
透過各種方式，及早讓新任主管理解基本的領導力與行為
無論是透過訓練、日常溝通或績效討論，組織需要協助待晉升或已經晉升的主管們瞭解，哪些領導能力及行為是組織所重點關切的。例如，在這追求敏捷的時代，快速決策並採取行動是主要關鍵。
因此，除了人資要制定出適切的領導力模型之外，高層也必須讓部屬了解「做出正確的決策是3分，而做出錯誤決策是1分，但完全不做決策是0分」。此外，企業也可以提供正式的學習課程，適當地給予刺激，讓領導者們理解勇於做出決策的重要性。
訓練上，初中階主管除了基本的選才、績效管理相關的課程之外，也需要學習如何用成長型的輔導方法來指導同仁。此在變化多端、新舊世代並存的工作環境，主管的人際互動技巧、激勵、影響力的技巧都顯得格外重要。
進行能力評鑑/測驗與回饋，提高自我覺察
好的發展前提是要有正確的認知，如果搞不清楚自身優點或待發展項目，很難投入合理的時間及精力發展自我。例如專業能力強，但人際互動技巧不足的主管，很難理解自己的人際互動有多糟糕；有些人只會認為是自己的個性對於他人較不敏感，但沒有意識到自己粗糙的表達方式，在無意間踐踏了他人的自信心。因此，建議組織除了提供個人特質測驗之外，可以多提供能力測驗與評鑑、360/180度回饋等方式，提高管理者的自我覺察、避免盲點。
就任之初即制定有意義的發展計劃
若要協助領導者成功轉型，不能只停留在測評回饋，而是要轉換成行動。在發展上，也要盡可能依據「70-20-10學習法則」來提升個人的能力。其中，20%（互相學）、10%（正規學習）的學習來源很多，但如何以「與時俱進的多元方法」將是未來的關鍵。例如，過往的主管們都是帶領比自己年紀輕的員工，但在現今社會，領導者們所帶領的團隊成員，可能有比自己大一輪的資深同仁，同時又有剛畢業的新夥伴；領導者們無法再以單一或同樣的方式帶領團隊。最後70%（做中學）的學習，需要仰賴上層主管的持續回饋，幫助新晉主管們及時獲得正面與待改善回饋。同時，HR也需確保這些上層主管們，必須具備發展他人以及給予回饋的技能。
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