2011至2020年間，全球與台灣的領導力品質評估呈現波動，領導者能力與業務表現高度相關。
以2014年為例，GDP快速成長後於2015年急遽下滑，讓許多人質疑領導者是否具備即時反應及扭轉局勢的能力。自2017年起，GDP持續穩定增長，信心指數維在57%-58%。然而，2020年以後，受經濟動盪、地緣政治、科技變革，以及退休潮與Z世代崛起等人力結構變化影響，領導力信心指數又逐漸跌回2014年水準。 在這些多重變局下，領導者肩負的任務愈加多元、壓力亦大幅提升。
值得注意的是，台灣領導力分數近期首度低於全球平均，且明顯下滑，顯示台灣正面臨比多數地區更高的不確定性與挑戰。企業必須思考如何協助主管更有效發揮領導力，並提供適當支持以減輕壓力。
您可能想問：目前領導力挑戰只集中在特定階層，還是各階層都面臨類似挑戰呢？
在變動快速的環境下，雖然高階主管因經驗豐富而表現突出，但初中階主管的領導力評分均落後全球，反映出台灣企業高度倚賴高階主管而導致整體領導力下滑。
中階主管作為承上啟下的關鍵，若缺乏發展，易造成領導斷層削弱組織競爭力。因此，台灣企業需投入更多資源發展中階主管的領導力。
同時，台灣在初階主管的選拔與培育上也有待加強。企業應讓初階主管及早準備，而非晉升後才學習。領導力不足會破壞團隊信任，影響部屬表現與留任，甚至降低初階主管領導的意願與評價。
由於初階主管能力普遍不足，中階主管肩負承上啟下的重任，必須在變動中不斷修訂計劃，管理並激勵團隊，展現卓越的優先順序、決策和溝通影響力。
台灣的HR部門對於「板凳深度」深感憂慮，數據表示在每十位HR中，僅不到一位認為組織已為關鍵職位準備好高素質的繼任者，接班名單往往令人擔憂。
這與先前中階主管領導力不足、與高階差距大的趨勢相符，導致許多台灣企業傾向採用「兩人一職」（two-in-a-box）或「一人多職」的方式來彌補繼任者能力不足的問題。
追根究柢，問題的根源在於台灣缺乏長期且有系統性規劃的接班人機制，導致急需人才時，卻找不到合適人選。
當組織建立一個充滿信任、支持和有意義參與的環境時,「領導者對所在組織的領導力水準作出高評價的可能性」大大提升:
領導者具人際互動力時，對領導力評價提升的機率:高出 19倍
組織重視員工福祉，評價提升的機率:高出12倍
曾有高品質發展經驗的領導者，評價提升的機率:高出15倍
組織支持彈性工作，評價提升的機率:高出4倍
透過關注領導力的「人性」要素，組織便能逐步縮小「當前對領導力認知」與「疫情期間展現卓越領導潛力」之間的巨大落差。
組織應建立多元領導力追蹤機制，積極預估未來人力與管理職位需求，特別考量AI、國際化、轉型等挑戰對領導力的影響。除績效外，需蒐集個人期許、動力、學習歷程、領導力評鑑及經驗歷練等多元數據。有效運用這些數據，才能及早且精準地辨識具動力與學習力的高潛力人才，掌握能力差異並提早啟動培育。
關鍵行動
預估接班需求
辨識高潛力人才
辨識能力差距
為快速發展領導者多元能力，傳統耗時且內容繁雜的培訓模式已不敷使用。
培育繼任者應先了解其在知識、經驗與領導力的差距。重要的是，不能僅限於其熟悉領域，而應給予多元歷練，透過新任務或專案促動學習，例如指派跨部門專案以學習策略影響力。
關鍵行動
了解差距，據此規劃提升未來能力的發展路徑
有意義、能拓展技能的任務與經驗
追蹤及衡量領導力變化
「2025 全球領導力展望｜台灣報告」深入剖析了領導力所處的商業環境、現況及未來發展趨勢。該報告基於對 533 位台灣領導者的研究數據，並結合全球共10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的研究數據進行對標分析，得出了13 項具有深度洞察意義的數據結果。
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