人工智慧工具無所不在，它們都承諾能讓工作更快、更有智慧、更有效率。
但隨著企業投入資金，許多企業逐漸發現，新技術並不等於企業本身已做好充分準備。
團隊正努力應對不確定性。領導者不知如何做好準備。人工智慧的願景與現實之間的差距正在擴大。
那麼，領導者需要做些什麼才能引導團隊和組織順利度過人工智慧變革呢？本文將提供一個實用的框架，
用於診斷人工智慧領導需求，並介紹領導者支援團隊應對快速變革所需的五項關鍵能力。
目前，大多數企業將 人工智慧I 準備工作集中在兩個領域：人工智慧專業素養（員工操作工具所需的技術技能）以及人工智慧治理（指導工具使用的政策與防護機制）。
儘管這些要素至關重要，但仍嫌不足。阻礙組織實現真正轉型的缺失拼圖是人工智慧領導力：亦即帶領員工度過人工智慧引發的破壞性變革的能力。
而在倉促採用技術的過程中，這點往往被忽視。部分領導者比其他人更能感受到這種落差帶來的壓力。
根據 DDI 《2025 全球領導力展望》報告，第一線主管對人工智慧感到擔憂的可能性比高階主管高出 3 倍。
這可能是因為他們承擔了以下最沉重的負擔：
採用新工具
應對焦慮和求職恐懼
重新設計工作流程
提升團隊技能
然而，這種趨勢並非走到盡頭。任高階管理的領導者對人工智慧及其帶來的各種可能性感到興奮的可能性是其他人的2.2倍。
換句話說，成功部署人工智慧的最大障礙並非技術，而是領導力。
要充分發揮人工智慧的潛力，企業必須投資領導者所需的人才技能，以便他們能夠引導團隊應對人工智慧帶來的變革。
人工智慧的普及應用本質上是對領導力的挑戰。雖然科技發展日新月異，但阻礙人工智慧進步的根本原因在於領導者能否引導人們順利完成變革。
員工們對人工智慧將如何重塑他們的角色和未來感到焦慮，這是可以理解的。
害怕被淘汰（FOBO）會造成團隊在努力適應、學習新工具和重新定義工作方式時產生摩擦。
領導者在幫助員工應對這種不確定性方面發揮著至關重要的作用，他們可以透過建立信任、
營造心理安全感以及創造安全的實驗和學習環境來實現這一點。
但挑戰遠不止於情緒上的準備。人工智慧也對領導者提出了新的實際和策略要求——許多領導者尚未做好應對這些要求的準備。
領導者必須：
決定人工智慧應該在哪些領域使用（以及不應該在哪些領域使用）
制定人工智慧策略，使其適應團隊、業務和客戶的需求。
將策略轉化為清晰的工作流程、決策和預期
如果缺乏這種清晰的認識，團隊就無法確定人工智慧如何融入他們的日常工作中。
領導力在此至關重要。如果缺乏應對人工智慧變革中人性化和實際應用層面的領導能力，
人工智慧投資就會停滯在“試點階段”，普及速度放緩，信任度也會下降。
通常被貼上「阻力」標籤的現象，往往是領導力缺失的表現。它可能表現為：
對人工智慧的使用方式和原因缺乏了解
缺乏實驗和學習的心理安全感
缺乏關於角色和期望變化的清晰溝通
對領導方向缺乏信任
人力資源和學習發展團隊擁有獨特的優勢，可以透過為領導者提供清晰溝通、
對人工智慧的使用做出合理判斷以及指導團隊應對變革的技能，來幫助彌合這些差距。
問題不在於“我們如何培訓領導者使用人工智慧工具？”，而在於“我們如何培養領導者在人工智慧時代有效領導？”
為協助學習與發展與人力資源部門理解在人工智慧時代領導人真正需要的能力，我們創建了 「人工智慧領導力情境矩陣」（AI Leadership Context Matrix）。
此框架清楚劃分不同組織現實情境下，領導力需求如何變化。
領導力需求在三個維度上存在差異：
人工智慧成熟度階段
領導層級
職能角色
每個因素都會影響領導者支持成功採用人工智慧所需的技能。接下來我們逐一探討，以便診斷組織與領導者應聚焦的領域。
組織的人工智慧成熟度是起點，因為它界定了更廣泛的目標，以及領導者在端對端規模上必須集中關注的範圍。
在此階段，組織開始調研人工智慧的功能以及它在策略中可扮演的角色。為最大化探索期的價值，領導者需要：
基礎的人工智慧素養
管理不確定性的策略
處理恐懼與困惑的能力
這些能力可以幫助領導者減少恐懼、建立早期信任，為未來的AI發展奠定堅實基礎。
在此階段，組織開始部署早期試點與應用案例。為確保採用成功，領導者必須：
鼓勵試驗和早期採用
幫助員工將人工智慧能力運用到他們的工作中
闡明人工智慧為何現在如此重要
應對變革阻力和擔憂
此階段的挑戰在於將人工智慧從概念轉化為實務，並示範工具如何顯著改善工作成果。
當人工智慧在團隊、職能、工作流程中廣泛擴展時，領導者需要：
跨團隊協調與合作能力
重新設計流程與工作流的技能
與技術團隊的合作夥伴關係
維持一致性，同時因地制宜
在多元情境中運用人工智慧的能力
此階段的挑戰是透過清晰且一致的溝通，推動跨職能協同與對齊。
當人工智慧成為營運模式與長期策略的一部分，工作正被重新想像，領導者必須：
平衡人類與人工智慧的工作貢獻
制定倫理準則並以此決策
塑造長期策略願景
轉型階段的成功依賴領導者在創新與風險、使命、文化之間取得平衡。
人工智慧領導力需求會隨領導層級在組織架構中的位置而變化。以下是各層級對人工智慧轉型的貢獻，以及必須強化的技能。
新晉領導者需要基礎人工智慧素養與適應力，以準備迎接未來可能大幅不同的角色。應聚焦於培養好奇心與學習心態。
實務示例：
好奇心：探索人工智慧基礎知識，並為人工智慧可能如何影響他們未來的職責做好準備
連結：在人工智慧工具出現和發展的過程中，與同儕和團隊成員一起學習，儘早建立信任
基層領導者對人工智慧領導挑戰最關切、影響也最大，因為他們直接塑造員工對人工智慧的觀感。他們必須清楚溝通、管理變革阻力、建立心理安全感。
實務示例：
連結：直接回應團隊的擔憂，創造開放對話空間
清晰度：解釋引入人工智慧工具的原因及工作流程的變化
中階領導者的焦點是將人工智慧策略轉化為執行。他們需跨部門職能協調、重新設計流程，並確保團隊在目標與成果上對齊。
他們必須理解人工智慧的整體影響，同時滿足實務需求。
實務示例：
創造力：重新構想流程與跨職能工作流程
清晰度：統一多個團隊的目標與期望
好奇心：探索人工智慧工具帶來的新機遇
高階主管負責監督企業範圍內的人工智慧整合，必須權衡創新與風險。他們制定方向、分配投資，並倡導負責任的人工智慧領導和應用。
實務示例：
良知：確立道德界線與治理預期
創造力：推動企業層級創新與轉型
清晰度：溝通策略理由並衡量價值
最高管理層制定人工智慧的長期策略願景，確保與組織使命一致。他們塑造文化、責任框架與倫理準則。
實務示例：
良知：為負責任的人工智慧制定全組織範圍的原則
清晰度：闡述長期人工智慧願景與未來狀態敘事
人工智慧對不同職能的影響不一。領導者必須依據人工智慧重塑其團隊工作的方式調整策略。
每個職能面臨的壓力、風險與機會不同，因而對人工智慧準備需求也不相同。
技術團隊是人工智慧創新的核心。他們的主要挑戰是平衡實驗與實用性，確保新功能支援業務需求。
他們需要能連結技術潛力與業務價值、處理倫理考量、引導團隊進行負責任開發的領導者。
實務示例：
創造力：設計由新興人工智慧能力驅動的創新解決方案
良知：確保公平、安全並與組織價值對齊
面對客戶的角色必須處理人際連結與人工智慧個人化之間的張力。
領導者需要展現同理心、建立信任、設定人工智慧互動的期望，並維持真實的人類客戶體驗。
實務示例：
連結：在使用人工智慧洞察的同時保留人類體驗
清晰度：設定人工智慧增強而非取代客戶關係的期望
營運團隊在人工智慧重塑工作流程、程序與角色時面臨大量衝擊。他們的挑戰是引導流程重設，同時維持員工的參與度。
這類領導者需具備強變革管理能力：幫助人員理解新流程、支持過渡期、並快速迭代。
實務示例：
清晰度：將複雜流程變化轉化為明確期望
連結：在高度變革中支持員工
好奇心：測試並適應新工作流程
策略職能負責構想未來並做出大膽決策，決定組織行進方向。這些富有遠見的領導者必須在構想新商業模式時，平衡創新、倫理與使命。
實務示例：
創造力：構想新的商業可能性
良知：確保AI驅動的策略與組織使命及倫理一致
好奇心：探索新興機會與情境
人工智慧轉型及其為領導力帶來的複雜性可能會讓人感到不知所措。但有一些清晰的主題可以作為領導力發展策略的基石。
在DDI，我們將人工智慧時代領導的5C定義為領導者需要重點關注的關鍵技能：
連結（Connection）、良知（Conscience）、創造力（Creative）、清晰（Clarity）和好奇心（Curiosity）。
連結是指維繫團隊的同理心、信任、心理安全感和關係建立。隨著人工智慧的日益普及，人與人之間的連結將成為區分領導者的關鍵。
在實際操作中，這可能看起來像這樣：
處理恐懼和工作焦慮
創造安全的實驗空間
建立技術團隊和業務團隊之間的協作
激發共同人工智慧願景的承諾
人工智慧帶來了新的倫理困境，也加劇了現有的倫理困境。
因此，領導者需要強大的道德判斷力——基於正直、公平和責任——來指導決策，並為負責任地使用人工智慧設定預期。
實際操作：
基於價值觀做出資料收集和使用的決策
設定人工智慧使用時間和方式的界限
發現並消除偏見
對人工智慧結果負責
為團隊設立防護措施
人工智慧可以優化現有事物，但它無法構想新事物。領導者需要具備創造性的問題解決能力和變革思維，才能展望新的可能性。
實際操作：
超越自動化，達到真正的重塑
將人工智慧洞察與人類洞察結合
鼓勵實驗和創新
建構新的工作流程，而不是將舊的工作流程數位化。
詢問：“現在有哪些可能性？”
人工智慧帶來了複雜性、黑箱系統和資訊過載。領導者必須透過意義建構、決策、溝通和方向設定來提供清晰的指引，
幫助團隊充滿信心地向前邁進。
實際操作：
將複雜的人工智慧概念轉化為易於理解的敘述
幫助團隊專注於有意義的洞察
即使數據不完整或不完整也能做出決策
溝通人工智慧變革背後的目的
闡述人工智慧如何影響角色、期望和優先事項
人工智慧能力不斷發展，因此領導者必須與時俱進（否則就有被淘汰的風險）。好奇心意味著展現學習心態、適應力和開放的實驗精神。
實際操作：
深入探討人工智慧的影響
挑戰過時的假設
探索新的工作流程和機遇
為團隊樹立持續學習的榜樣
展現出對模糊性和迭代的適應能力
雖然每位領導者都需要具備所有 5C 能力，但每項能力都會根據領導者所處的環境而有所不同。
例如：
對於第一線領導者而言，建立聯繫可能意味著在工作流程變化期間創造心理安全感。
對於執行長而言，建立聯繫可能意味著闡明一個令人信服的、能夠激發信心的企業級人工智慧願景。
能力本質相同，但表達方式不同。情境決定了：
對應能力的具體行為表現
領導者必須做出的關鍵決策
領導者影響的利益相關者
能力會被考驗的情境範圍
這種雙框架方法為學習與發展部門提供了所需的細緻入微的指導，從而實現與職位相關的技能提升。
它平衡了情感、實踐和策略能力，確保領導者培養與其所處階段、職位和功能相符的技能。
隨著人工智慧的成熟，領導力的準備度也在不斷提高—幫助您的領導者為未來做好準備。
人力資源在建立人工智慧成功所需的領導力方面發揮著至關重要的作用。首先，應利用評估、模擬和回饋工具來識別相關領域的領導能力差距。然後，針對每個職能部門、領導層級和人工智慧成熟度，制定量身定制的發展路徑。
你無需獨自完成這項工作。與值得信賴的顧問合作，他們可以幫助設計符合實際情況、以研究為基礎的領導力發展方案，從而加速你組織的AI轉型。
人工智慧本身並不能改變你的組織，但你的領導者可以。
如今投資於領導力準備的組織，將成為明日人工智慧領域的成功典範。
能夠引領人工智慧變革的領導者，能夠更快地採用新工具，建立更深厚的信任，打造更具韌性的團隊，並實現更高的投資報酬率。
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