C層級主管（如：CEO、CMO等高階職位）輝煌的背後，隱藏著鮮為人知的「陰暗面」：極高比例的高階主管職位更替最終以失敗收場。
那麼，失敗率到底有多高？根據DDI《2025全球領導力展望報告》的數據，
所有內部晉升的高階主管中，有39%被視為失敗者；而若高階主管是外聘的，這個比例更是增加到53%。
令人遺憾的是，這種情況並不罕見。更核心的問題在於：為什麼這種情況會反覆發生？為什麼董事會與高層對這種低成功率甚至習以為常？
一個合理的假設是，當前環境錯綜複雜、競爭激烈、資源緊張，使得領導職務的挑戰達到前所未有的高度。
然而，另一個不容忽視的因素是，新任高階主管往往在毫無準備的情況下，被推上舞台。
故事往往是這樣發生的……
他們曾是業績翹楚，帶領團隊、鼓舞人心，輕鬆駕馭複雜任務，高層對他們也信心滿滿。
然而，當他們晉升至董事、副總經理、總經理等高階主管職位後，過去的成功循環戛然而止，業績陷入瓶頸。
而他們幾乎總是將困擾和問題隱藏在心中、默默承受。似乎在這個層級，遇到問題就理應自行解決，畢竟「高階主管，不相信眼淚」。
我們訪談了許多CHO（人資長），以了解新主管上任後的狀況，常聽到類似的回饋：「業績滑落」、「策略執行受阻」，
以及「下屬團隊流動率激增」。高階主管更替失敗帶來的高昂代價，不言而喻。首先，若高階主管離職或被解職，
其替換成本可能飆升至年薪的2.5至10倍。然而，更深遠的問題是，即便高階主管留任，
但表現不佳引發的間接損失同樣令人擔憂：業績低迷、錯失發展契機、核心人才外流，這些可能最終匯聚成全面的失敗成本。
此外，高階主管在艱難過渡中承受的巨大衝擊也不容忽視。
研究顯示，約40%的人認為晉升至高階主管的過程並非正面經驗——過渡帶來的壓力與離婚、撫養青少年子女，甚至家庭成員過世等重大生活事件相當。
但值得慶幸的是，有很多方法能協助高階主管順利度過這個關鍵期。
在某次活動中，我們向約40位人資負責人提出一個問題：誰認為自己所在企業為高階主管提供了充分支援？
令人驚訝的是，竟無一人舉手。進一步詢問支持新主管成功上任的具體措施時，最常見的回答是「沒有」。這並非代表人資長和高階主管漠不關心，而是有三個主要原因讓他們難以行動：
許多C層主管在職涯中很少（甚至完全沒有）獲得支持，但依然挺過難關，因此認為新高階主管也應該能應付。
然而，這種想法忽略了高階主管角色日益增加的複雜性，以及失敗帶來的高昂代價。
雖然「高階主管教練」廣為人知，但由於需要大量時間與資金投入，通常只提供給極少數最高層。
然而並非所有教練計畫都是長期且昂貴的，短期且目標明確的輔導同樣能協助高階主管迅速步上正軌。
由於每位主管的職務獨特且細節難以完全理解，團體訓練往往顯得過於通用而難達到預期效果。
然而，如果能根據具體情況調整學習方式，團體發展不僅能提供支持，還能促進高階主管之間的合作與關係建立。
儘管以上障礙存在且不容忽視，企業絕不能因此束手無策。應積極尋求解方，為高階主管提供有效且具針對性的支持，協助他們成功過渡，推動企業持續成長。
透過分析高階主管更替成功率較高的企業做法，並結合主管經驗分享，我們整理出五個關鍵支援要素。
這些要素需依據企業的特定環境與學習需求靈活搭配，達到最佳效果。
晉升至高階主管職位，就像首次擔任飛行員，僅憑以往的乘客經驗或輔助職務經驗，很難自動勝任全局掌控的責任。
如果對自身能力存疑，將面臨極大風險。「邊做邊學」在此不適用，因為關鍵技能缺失或過往習慣的慣性，都可能成為新角色的弱點。
因此，在過渡期進行精準評估與回饋至關重要。新任主管需要清楚自身優勢與不足，聚焦補強方向，以快速適應新角色。
高階主管面對新挑戰時，有時礙於面子不願主動求助，但私下渴望更多支持。職位特殊性與複雜性使外人難以插手。
我們研究發現，針對「高階主管四大類壓力」的高效輔導，能幫助主管迅速調整策略、避開陷阱、加快成功步伐。
企業需主動提供支持，確保輔導能緊跟職務進程。
能晉升至高層的人通常目標明確且習慣成功。然而他們往往忽略「輔導與被輔導」的重要性。
許多新任主管擔心暴露弱點影響職位或聲譽，因此寧願默默承受，直到情況惡化。高失敗率顯示，僅靠自行摸索難以應付挑戰。
因此，高層應加強輔導與人才發展，以避免時間、金錢與人才的浪費。
過渡期尤其需要外部教練，他們能為主管提供安全的交流空間和外部視角，協助識別風險並制定策略。
然而企業常在問題爆發時才找教練，此時已為時過晚。因此教練工作應重視前瞻性。
成功過渡的主管清楚「成功」的定義與所需技能。善於建構成功典範的企業能在上任前就制定標準，
選出匹配人才，即使已上任，明確標準也能幫助主管跳脫過往思維，建立全面的領導目標。
新任高階主管可能來自內部升遷，也可能來自外部聘用。數據顯示，HR認為內部升遷的主管中有39%未達預期，而外聘失敗率高達53%。
外部主管在推動變革上具有優勢，但短時間內適應企業文化與政治生態的挑戰很大。內部升遷者熟悉企業與人脈，行為可控，但可能缺乏新視野。
企業應針對來源差異提供支援：
外聘主管：協助建立關係網絡、快速適應文化
內部主管：引導創新思維，突破原有模式限制
高階主管失敗率高並非因能力不足，而多因上任過於倉促、缺乏支持。理想做法是在過渡前與過渡期間主動施援，即便已在職仍可補救。
不要等到業務崩潰才行動，幫助主管察覺短板，避免無法彌補的損失。
這不僅關乎當下業績，更關乎未來人才儲備。應在高階主管仍處於「學習模式」時及時介入，他們今日所汲取的洞察與技能，
將在未來領導企業時發揮光芒。
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