果組織未能將測評和發展整合到統一的框架中，做到真正的「測訓一體」，那麼也就錯失了高效提升組織領導力的寶貴機會，進而就難以有效落實業務重點並支撐組織關鍵目標的實現。
理解為什麼，往往比知道怎麼做更重要。要回答「為什麼應該將測評和發展有機結合？」這個問題，其實很簡單。
因為一個全面整合「測訓」的架構及其運作機制，可以為我們帶來許多裨益：
釐清測評目的：當我們以一個以業務為核心的「測訓」整合架構去引導評測與發展時，能夠幫助我們快速釐清個人或團隊參與測評的目的。
無論是為了辨識高潛、選拔晉升，或是為了掌握團隊的優勢與成長領域，抑或是精準辨識個體的強項與發展需求，此框架都能提供明確的指引。
明確測評後的行動：整合的架構也能幫助我們明確測評後所需要採取的行動。當評估與發展相互關聯時，評估資料就能夠成為制定個人（個人化）或團隊發展計畫的重要依據。
如果缺乏這種關聯，寶貴的評估數據可能就會被束之高閣，無法發揮其應有的價值。
靈活運用評估工具：此框架能引導我們根據不同的目的和層級，靈活運用適當的評量工具。例如，對於需要加速成長的高潛人才，評估過程需要深入且嚴謹，
以確保其獲得精準的發展支持，並最大化組織在這些領導者身上的投資回報；
而在某些僅需提升認知、無需做出大轉型的發展場景下，則可採用更為輕量級的測評方式。
綜上所述，一個全面整合評估與發展的框架，不僅能提升領導力發展的有效性，也能更好地服務組織的業務目標與策略願景。
如果測評與發展未能緊密結合，我們就可能面臨重大的風險。試想一下，組織需要轉型以因應新的市場需求，不論這個組織是需要變得更加靈活，還是需要探索和明確自身定位，
如果其測評與發展的規劃沒有與這些核心的業務需求相匹配，那麼組織轉型所需的領導力，也就難以成形。
若是分別對評估和發展系統進行獨立設計，就可能會導致兩者之間斷鏈，進而引發混亂、損耗資源，甚至需要對既有的設計進行重構。
“若是分別對測評和發展體系進行獨立設計，就可能會導致兩者間的斷鍊。”
歸根究底，人才管理的核心在於培養人才，協助領導者成長。
因此，企業及領導者應建構一套高效且經過深思熟慮的框架，以充分利用高品質測評與發展資源，確保其與業務需求緊密相連，從而推動組織目標的實現。
基於DDI在評測和發展方面的多年經驗，我們建構了一個將「測訓」整合的框架，以全面支撐領導力的高效發展。接下來，我們將圍繞這個框架展開介紹（如下圖所示）。
第一步：策略對齊
框架的第一部分，主要涵蓋如何對齊整個流程，以及治理架構的各個組織部分，使整個框架運作得更具一致性、更順暢。很多時候，大家一旦制定計劃，就急著立即跳去尋找解決方案。
但我們發現，先了解組織的狀況和業務目標，規劃才更容易成功。
“先了解組織的情況和業務目標，計劃才更容易成功。”
在討論評估技術或發展解決方案之前，我們得先弄清楚問題是什麼，誰是利益相關者，成功是什麼樣子的，以及解決方案怎麼能持續用下去。
許多夥伴可能常看到，有些計畫一開始乾得熱火朝天，但一碰到更「緊急」的事，就不了了之了。這類情況很常發生，往往正是因為缺乏治理、問責和永續性，計畫才以失敗告終。
在進行策略對齊時，建議注意以下幾點：
業務驅動力：我們建議先從業務背景出發，找出對組織成功至關重要的關鍵業務驅動力。這些因素直接決定了高階主管和領導者需要哪些技能。
例如，如果組織想要在全球範圍積極拓展業務，那麼高階主管和領導者就要具備策略眼光、懂國際市場，就得有創業精神。
結合組織最高優先的關鍵業務驅動力，我們就能更清楚地知道，成功所需的能力、特質和經驗。
目的：需要明確發展計劃的目的。我們是想讓大家提高意識，還是想推動領導者能力的轉型？明確目的，能夠幫助我們更好地制定計劃，選對方法。
責任：需要澄清「誰做什麼」，特別是定義清楚關鍵參與者和高層支持者的責任。
這就需要我們找出利害關係人，並建議和確定整個計劃的指導團隊，以確保計劃一直有人指導、有人支持、有人參與。
資源：還得想想計畫中有哪些資源是可用的。例如，有沒有培訓課程？是哪類課程？需不需要給關鍵參與者和高潛人才安排特別的任務或輪調？
這些任務怎麼安排？有沒有內部導師可以參與？如果有，是誰？如何確保他們具備角色和任務所需的能力和準備？
第二步：測評策略
“在考慮測評與發展如何結合時，我們先要問自己兩個問題：測評的目的是什麼？測評得來的數據將被如何使用？”
框架的另一個組成部分是測評策略。例如，想做個全面、深入的測評，讓參與者更了解自己；還是就想藉助輕量、低成本的測評，簡單快速地了解大家的優勢和不足？
測評深度的選擇，取決於發展的目的。如果目的在於對一組通用技能進行漸進式的發展，那麼輕量級的測評就可以了；
而如果目的是為了發展更深層次的轉型領導力，需要結合多種發展方法和工具，那就需要更高質量、更深入的測評方案，如情境模擬和個性測試等。
一旦確定了測評的目的和深度，接下來就需要明確以下幾點：
一致性：確保測評的內容與業務需求的一致性。這意味著不僅要參考現有的能力模型，還要參考未來成功所需的能力要求（可透過研究等方式來了解），
並把這兩部分的標準都融入到測評設計中去。
如今，環境和策略的變化速度比任何時候都快。如果我們沒有跟上策略的腳步，那麼可能也就不需要再走計畫的下一步了。
而業務驅動力，正是能夠幫助我們建立業務和測評標準之間一致性的良好起點。
對象：制定測評策略時，也需要考慮測評對象的特性。針對高階領導者和針對第一線領導者，所需選擇的評比方法很可能是不同的；
並且，不同的評量規模和所需的分析深度，也可能會影響我們所選的評量方法。
溝通：溝通策略也很重要。評測是發展的第一步，因此參與者需要知道評測的是什麼，為什麼要測評，以及評量資料將如何作用於他們的發展旅程。
另外，還需要確保與其他利害關係人（如高階支持者、人才管理團隊等）的進行充分的資訊同步。例如，將如何收到關於測評的回饋？將如何利用這些數據來做人才分析？
整個測評的過程會是怎麼樣的呢？在測評和發展的不同階段，有哪些數據或內容是需要交接的？
事先想好這些問題，溝通才能更順暢，後續的發展才能更順利。
第三步：個人和團隊發展策略
在製定整體的發展策略時，我們發現，個人發展和團隊發展都是至關重要的，而且區分（並在區分的基礎上整合）這兩種發展路徑也是大有裨益的。
個人（個人化）發展著重於根據每位學員的評估結果，來量身定制深入的發展計畫。
這個過程涉及確定具體的學習目標、行動、學習方法、實踐應用、時間安排、評估指標及所需的支持，來為每位學員打造專屬的學習與發展計劃，以滿足其獨特的需求。
團隊發展則較著重於透過共同課程、行動學習、同儕學習聯盟等小組學習方式，促進團隊成員間的相互學習與協作。這種方式有助於增強團隊凝聚力，提升團隊所需的共通性能力。
接下來，我們將分別深入探討個人與團隊這兩種發展策略。
個人發展策略:
為確保學員擁有明確的發展計畫並能獲得充分的支持，個人化的發展策略至關重要。
在這方面，我們的首要任務是引導學員理解個人發展計畫（IDP）的本質－個人發展計畫並非一份鬆散的任務清單，
而應當是一份詳實、具體且附有時間規劃的發展指南，在其中明確界定了各項任務及其責任的歸屬。
雖然大家都了解個人發展計畫（IDP）的重要性，但在實踐中，許多學員卻難以體認並記錄自己是如何獲得和應用新知識、新能力的。
因此，我們需要關注：如何為學員提供必要的指導與支援？
為學員提供多元化的發展資源庫同樣至關重要。儘管傳統的培訓課程發揮著不可取代的作用，但並非萬能。
我們應該提供足夠多元的發展形式，如自主驅動型學習（閱讀、線上研討會、專家訪談等），課程引導型學習，以及體驗式學習（任務分配、職位輪調、內部教練等）。
事先向學員明確哪些資源可供利用，哪些資源暫時無法獲取，能夠幫助他們在製定個人發展計畫時，做出最優選擇並充分利用現有資源。
在個人發展計畫（IDP）的實施中，常遇到的問題是：忽略持續支持的重要性。
我們經常看到，在測評回饋給予後，發展計畫也制定了——但隨後，由於利害關係人的注意力轉移到了其他地方，導致計畫被擱置，發展也就無從談起。
因此，明確各階段責任歸屬，是確保發展計畫能有效執行的關鍵。
團隊發展策略:
團隊發展計劃，往往聚焦於高潛領導者、轉型領導者，或特定層級/業務的在職領導者。針對這些群體，最常用的發展方式是提供全面性的學習路徑，
包括但不限於：課程學習、行動學習，以及其他能夠促進群體間交流的體驗活動，旨在建立學習夥伴關係，並拓展人際網絡。
在製定團隊發展策略時，我們需要超越單純的課程與學習旅程設計（儘管這些也是策略的重要組成部分），綜合考慮多方面的因素——確保團隊發展策略與業務戰略的一致性，
測評與個人發展目標的關聯，高層領導者的支持，學員的溝通與參與，學習成果的可持續應用性，以及投資回報的衡量。
在開發相關課程時，首先要明確課程將如何協助解決業務中特定的領導挑戰。問問自己：
「這個課程是否與組織策略和業務驅動力相關聯？」這個問題往往也是決策者關注的焦點。
「評估數據告訴我們的關鍵能力差距是什麼？」明確與策略相關的能力差距，是我們制定團隊發展策略的基礎。
在啟動團隊發展計畫時，需綜合考慮多種因素，例如，溝通、參與、文化契合度，以及計畫的可持續性等。
這些計劃往往需要我們投入大量的時間、精力和承諾，遠超單純的財務投入，因此，建構一個能吸引學員和各利益相關者的有力價值主張至關重要。
首先，有效的溝通、學員的積極參與，以及高階領導者的積極支持，都有助於計畫的成功。
其次，文化契合度也很重要。學員有哪些獨特的需求？基於組織文化，哪些類型的學習形式和設計最「有效」？
了解這些問題的答案，有助於確保學習計畫的設計、時間安排和模式均符合組織的實際需求。
最後，確保發展的可持續性，並衡量投資的實際回報，同樣不可或缺。
這裡我們可以問的關鍵問題包括：後續步驟是什麼？誰將對哪些結果負責？如何衡量成功和影響？雖然推動組織全面整合「測訓一體」，需要考慮許多因素，也需要面臨重重問題。
但如果我們能參考本文所闡述的框架，從策略層面的一致性入手，無疑是個好的開始，也必將更有利於領導力與業務成效的提升。
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