領導人才儲備並非偶然發生—它需要策略和遠見。根據 DDI《2025 年全球領導力展望｜全球報告》 ，80% 的組織對其人才儲備缺乏信心。在一個快速變化、人員流動、倦怠和不確定性的世界中，建立接班人計畫對於未來的成長和穩定至關重要。
在本篇文章中，將提供一個實用、有研究基礎的流程，幫助 HR建立更強大的領導人才儲備。
接班人計畫的重點在於確保您在需要時，有合適的人才準備好擔任領導職位。這不僅僅是一項 HR 工作—更是必要的業務需求。
與著重於應急短期的「替補計畫」不同，接班人計畫是一種培養高潛力人才的長期策略。這種方法建立領導的連續性，保留公司文化，並預防發生代價高昂的領導者過渡混亂。
沒有接班人計畫的風險是非常大的。從失去頂尖人才到穩定性和績效下降，沒有接班人計畫本質上是一場一觸即發的危機。有效的接班人計畫是管理領導者過渡、為意外做準備和建立組織韌性的最佳工具之一。
接班人計畫主要有三種方法。其中一種能帶來最高的投資報酬率 (ROI)。
這看起來可能令人驚訝，但許多組織傾向於無所作為。這種被動的做法會帶來巨大的風險。如果沒有接班人計畫，您的公司將無法準備好填補重要職位。而且，潛在的接班人也將缺乏晉升所需的技能或支援。
選擇這種方式，不確定性將成為常態。頂尖人才可能會感到停滯不前而選擇離職。留下來的團隊也會失去動力。公司文化也會受到打擊。雖然組織缺乏正式策略的情況並不少見，但這是一條務必不惜一切代價避免的道路。
有時候，從外部招募人才可能是正確的選擇。例如，當某個職位需要特殊專業知識或外部視角。但這種策略通常成本高昂，且失敗率也很高。
高階職位的失敗尤其普遍，事實上，高達 50% 的外部高階主管招聘最終失敗。文化不契合是其中一個主要原因。從外部招聘一位新領導者，即使他具備正確的專業能力，但如果他的風格與公司文化格格不入，可能會發生像「器官移植排斥」一樣的結果，這可能會擾亂團隊並阻礙進度。
最有效的接班人策略是從內部培養領導者。當有意識地執行時，它能帶來最高的投資報酬率。
報告指出：從內部培養領導者的公司，其績效超越同業的可能性高出 2.8 倍。
這種方法讓您可以在已知的預算內運作，同時保留頂尖人才並強化公司文化。它從內部建立領導韌性，保存組織知識，並在職位空缺之前為人才準備好所需的技能。
內部培養領導者是經過驗證的最佳做法，擁有最高的成功率和最好的成果。
我們已經了解從內部培養領導人才會帶來最好的結果，但該如何開始呢？或者，企業如何改進現有的流程？
讓我們一步步地探討這個六步驟流程，培養頂尖人才成長，並為組織創造持久的韌性。
接班人計畫只有在高階主管與人資部門建立夥伴關係時才能發揮作用。擁有高階主管的支持代表，建立接班人計畫不只是一個人資專案，更是對企業至關重要的倡議。
首先問自己：「我們的高階團隊是否將人才儲備視為重點改進項目？」用數據連結領導人才缺口與業務風險，並透過明確指標爭取組織認同。
每個層級的領導成功標準都不同—對基層主管有效的方法，對高階主管來說可能就不適用。
首先，要界定在每個階段，卓越的領導力是什麼樣子。雖然許多核心能力保持不變，但領導者應用這些能力的方式應根據其角色和影響力而有所不同。例如：
基層主管負責組織和規劃工作重點，指導個別貢獻者。
中階主管將策略轉化為團隊執行。
高階主管為企業設定策略方向。
目標是相同的，但執行方式必須與每個人的職責範圍和影響力保持一致。
只要各層級的成功標準明確，並與業務策略及未來需求連結，發展與接班計畫就能確實支撐公司的核心目標。
清晰、客觀的流程對於接班人計畫的一致性及避免偏見極為重要，使用客觀標準，而非「直覺」，來尋找高潛力人才。
在人才盤點時，同時審視績效（他們目前如何達成結果）和潛力（他們成長以應對新挑戰的能力）。
這一階段常讓多數組織感到困難，沒有數據如同對著移動靶亂投飛鏢。建議採用沉浸式行為評估，能準確衡量未來職位的準備度，為HR與高階主管提供具體、前瞻的洞察，也協助領導者聚焦並加速自身成長。
明確找出領導者的待發展項目後，就設計發展計畫來彌補能力差距，這對於加速領導者準備好晉升至關重要。圍繞著領導者最需要應對的挑戰、能力和技能來建構發展計畫。例如，當領導者晉升到更高階的職位時，他們必須學習如何領導自己、領導團隊、領導業務，以及在更大的網路中領導。
結合高影響力的團體體驗、同儕學習與個人化輔導，有助於提升發展成效。當領導者明確看見發展與目標及工作連結時，投入度也會提高。
接班人計畫不是一次性的專案，而是持續衡量、審查並由高層參與的循環過程。在培養領導者時，要建立成長文化，而非僅將接班人計畫視為補位清單。
定期進行接班人審查，可評估人才庫、辨識風險並持續優化流程，確保決策正確、動能不斷。
當多數人提到接班人計畫，往往只想到高階主管的交接，但最有效的領導人才儲備應從更早期開始，並涵蓋組織各個層級。
接班人計畫不僅適用於高階主管。事實上，最大的人才流失風險可能潛藏在更基層。21%的高潛力個人貢獻者計畫在一年內離職，若缺乏成長機會，離職可能性更是高出3.7倍。
因此，人才儲備必須提早布局。接班人計畫應涵蓋高績效的個人貢獻者、基層主管、中階經理，最終才是高階主管。若未及早啟動，未來的領導者可能在還未成長茁壯前就已離開。
將接班人計畫擴展到所有層級，有助於建立更堅實的領導人才管道—只要方法得當，其投資報酬率將極為可觀。
建立領導人才儲備不僅是最佳實踐，更能帶來可衡量的業務成果。內部培養領導者的組織，其績效優於同業的機率高出2.8倍。
有效的接班人計畫同時提升員工留任率與敬業度。當領導者擁有與業務需求緊密連結的發展路徑時，更容易留下並持續成長。內部候選人擔任領導職務時，憑藉對企業文化的理解和既有的組織知識，可降低風險並加快影響力的發揮。
穩固的人才管道也能減少外部招聘所帶來的高成本與高風險。儘管接班人計畫的投資報酬率誘人，不作為的代價更為可觀—領導力斷層、人才流失與交接不順都會在時間中累積，進而侵蝕企業的長遠價值。
即使是精心設計的接班人計畫，也可能遇到挑戰。以下是四個最常見的陷阱，以及避免的方法。
缺乏客觀數據時，接班人決策往往流於憑直覺或個人觀點，導致不必要的風險與錯失良機。為避免此問題，建議運用領導力模擬，評估領導者對未來職位的準備度。這類評估能產生兩大成果：一是客觀數據，協助人資部門深入掌握個人及團隊的人才現況；二是具體可行的個人化回饋，幫助領導者認識自身優勢及待發展之處。透過這些洞察，可為更明智且策略性的接班人計畫奠定堅實基礎。
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當發展機會零散且缺乏整體策略時，領導者難以持續投入，也難以建立堅實的人才儲備。為避免這類情形，應採取一致且結構化的方法，結合團體學習與一對一輔導。將發展計畫連結至具體的業務需求及個人成長目標，能更有效協助領導者為未來的角色做好準備。
接班人計畫並非一次性的專案，而是一項持續性的策略。若缺乏長期架構，初期的努力很容易失去動能。為確保領導力發展持續推進，應定期與關鍵利害關係人審查進展，隨著時間更新相關數據，並建立持續投資於各層級領導力發展的組織文化。
對於誰正在接受培養以及培養原因缺乏透明度，容易讓頂尖人才感到失望，甚至尋求外部機會。應將重點從「高潛力」標籤轉移到有目的的培養上，並在加速他們技能與未來職位準備時設定明確期望。這不僅展現人資部門對人才發展的承諾，也有助於提升接班人選的留任率。
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