組織永續・人才管理啟示錄
識人善任：培訓發展無法彌補「選錯人」
本期作者：陸碧霞 Amanda Lu
DDI大中華區業務副總裁
01：05 你了解企業的人才密度嗎？
02：08 培訓發展能彌補「選錯人」嗎？
03：40 您瞭解自己企業領導者的識人能力嗎？
07：08 如何為組織網羅到合適能幹的人才？
管理學家詹姆・柯林斯（James C. Collins）在《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》一書中提及，從優秀到卓越的企業領導者在推動改變時，先找對人「上車」，同時將不適任的人「請下車」，並且將對的人放在對的位子上，然後再釐清車開往哪個方向。
「人」的問題必須優先於「事」的決定，比願景、策略、組織結構、技術都要優先。 這也與DDI的觀點不謀而合——人才很重要，合適的人才更重要。
我們先思考第一個問題，你了解企業的人才密度嗎？
以創新為經營核心的串流媒體龍頭網飛（Netflix），其人才觀是不斷提升組織中優秀人才的佔比，以人才密度實現組織最高績效。 高人才密度的環境，能夠讓人才之間互相激勵，成就彼此更快的成長，團隊績效也會因此提高。 那麼，企業究竟應該如何提高人才密度呢？
找到那些合適的人至關重要，「對的人」將帶來倍數效益。正如網飛執行長里德・海斯汀（Reed Hastings）曾說，「如果要業績增加一倍，多找一倍的人」這種思維是不可取的，取而代之的是「建構團隊以因應未來的變化、趨勢和公司發展，該如何建構團隊以快 速因應」。識人善任，在關鍵的位置上放「對的人」，是企業和領導者最重要的功課之一！
我們再思考第二個問題，培訓發展能彌補不當的選人嗎？
根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的能力中，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。 其中，企業關注的如策略思維、數位敏銳度、驅動創新以及敏捷等，這些能力都難以透過培訓實現發展。
與此同時，DDI 2022的最新調研《與數位時代共舞： 企業與人才發展動態適應性調研》的調研數據也顯示，數位時代變化快、壓力大，加之知識與經驗保鮮期變得比以往更短，企業在招募或選才時更應關注那些與個性相關且不易培養的潛力與能力——如成長性思維、堅韌、處理不確定性、擁抱變革、敏捷學習等，並運用科學的方式（如評鑑、 測評等）與多維的觀察及回饋，來協助企業辨識人才。
某種程度而言，合適的人才不是培養出來，而是選出來的。 針對面向未來所需要的潛力與能力，我們要有「選對人」（Select In）的思維，在選才或任用時就應嚴格把關，而不是任用後再發展。
識人既是領導者的重要能力，也是企業打造組織人才供應鏈的源頭。
我的第三個問題則是，您瞭解自己企業領導者的識人能力嗎？
做出正確的人才決策對企業的影響深遠，甚至遠超其他商業決策，但卻極具挑戰性。據《哈佛商業評論》報導，即便是商界傳奇傑克・韋爾奇（Jack Welch），也投入了超過一半的時間在人才任用及發展決策上。
在傑克・韋爾奇還是年輕經理時，他識人的成功率為50%，直到經過30年的歷練成為CEO時，其識人成功率提升至了80%。 根據DDI《2021全球領導力展望》調研數據，無論在全球還是大中華區，有信心為企業網路合適能幹人才的領導者均不足30%。 可見識人能力，著實是一項對領導者至關重要且需要持續精進的關鍵能力。 對於組織而言，識人能力也是組織的核心競爭力，企業打造組織人才供應鏈的源頭。
在這裡我也給大家總結下前面分享的3個要點：
第一，提高您的企業人才密度，打造高績效組織
第二，謹記：培訓發展無法彌補不當得選人
第三，識人既是領導者的重要能力，也是企業打造組織人才供應鏈的源頭
讓我們帶著這三點看下C集團的實踐故事。
C集團是網際網絡產業的領軍企業。近年來，C集團快速發展並積極擴張，業務遍佈全球，全球員工人數高達數十萬。
在業務快速成長的同時，招募的需求也大幅增加，但網際網路企業普遍面臨著招募效率低、品質不佳、求職者體驗不佳等人才挑戰，若不積極應對並化解這些挑戰，不僅將影響企業的雇主品牌形象，最終也將面臨因人才不足，帶來對業務的不利影響。
為此，DDI協助該集團三步走，從建立面向未來的人才標準開始，為C集團建立多元、多點識人的賦能體系，整體提升並拉齊海內外面試官的面試能力，藉此優化人才供應鏈，打造C集團高人才密度環境，將識人能力裝備成為組織可持續發展的核心競爭力！
讓我們把視角放回這個時代，「選對人」在當下這個追求管理紅利的時代尤為重要，「對的人」應當與公司核心價值觀相契合，領導「對的人」需要的是激發潛力而非管理控制，「對的人」會兌現他們對個人及組織的承諾，並展現出「鏡子與窗戶」式的成熟度。 當事情順利時，對的人指向窗戶，歸功於外在的助力。 當事情不順，他們指向鏡子說：「這是我的責任」。
那麼，如何為組織網羅到這些合適能幹的人才？以下兩點供大家參考：
第一， 提升識人能力，數據驅動人才任用決策
過往，HR積累的人才檔案數據多為學歷、歷練、績效等數據，這些數據如果完整且客觀，至多能說明為什麼一個人會處在現在這個職位上，但是當組織需要開拓新產品、新市場，需要探索第二成長曲線的業務模式，誰可以帶領團隊迎難而上？
此時，企業需要更多面向未來所需的能力、潛力和動力的人才數據來做判斷，尤其在諸如策略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些對未來至關重要的能力上，在選才或任用時要嚴格把關，善用數據分析做出人才決策。 畢竟，這些能力即便投入大量資源進行發展，收效也相對甚微。
第二， 知人善任，啟動組織的團「對」合力
數位時代，各種以客戶為中心的敏捷組織因應而生，讓團隊合力的關鍵不再是職責分明的職位，而是企業是否能知人善任，讓團隊中各角色達到人盡其用。 所以對於企業HR及領導者，不單「選對人」，還要「組對團」，打造高績效的團隊！
團隊要產生績效需要多重角色，而伴隨職位疆界越來越模糊，團隊出績效的關鍵不再強調人職匹配，更要關切團隊成員是否能充分發揮各自角色，合力攻克新的任務挑戰。
舉例而言，若挑戰任務是開拓新的市場，則團隊既要有開拓視野的角色，也要有分析評估的角色，既要有決斷的角色，也要有推動執行的角色。
同樣，要做到讓角色與個人能力因任務不同而迅速匹配，也需仰賴人才診斷工具產出數位驅動的「團隊儀表板」，清楚了解團隊中誰最擅長發揮哪個角色，知人善任，組對團，發揮所長，破除職位壁壘，讓團隊產生1+1>2的合力！
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